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Cont rol ler maga z i n
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T h e m e n h i n g e g e n mi t häu f i g e n Verände –
r u n g e n s o l l t e n nur Au s w i r k u n g e n auf
mö g l i c h s t w e n i g e Pr o z e s s e , S y s t e m e u n d
Mi t arbe i t e r h a b e n . Sie s i nd i nd i v i due l l z u
b e t r a c h t e n . An d i e St e l l e de r t rad i e r t en
Di f f erenz i erung in e x t e r n e s u n d i n t e r n e s
R e c h n u n g s w e s e n wi rd e i n e s t ärke r e Dif–
f e r enz i e rung in S t anda r d t ä t i gk e i t e n (au–
t oma t i s i e r t , etc. ) auf de r e i n e n Se i t e u n d
in e n t s c h e i d u n g s u n t e r s t ü t z e n d e Tätigkei–
t e n auf de r a n d e r e n Se i t e t r e t en .
Auf
mittlere Sicht ist davon auszugehen,
dass manuelle Tätigkeiten bei Massen–
prozessen
(Kontokorrent , Z a h l u n g s v e r
kehr, Ro h a b s c h l ü s s e )
vollständig auto–
matisiert werden.
Zu s ä t z l i che r Ef f i z i enzdruck wi rd für d a s
R e c h n u n g s w e s e n n o c h d a r a u s e n t s t e –
h e n , d a s s Un t e r n e hme n ihre a u ß e r h a l b
d e s Ke r ng e s c hä f t e s a g i e r e n d e n Serv i ce –
b e r e i c h e v e rme h r t a u s d e m Wi nd s c h a t –
t e n der Kon z e r nmu t t e r h e r a u s n e hm e n
u n d d e m unmi t t e l b a r e n Druck d e s Wet t –
b e w e r b s a u s s e t z e n . G e n a u s o w e n i g w i e
e i n Au t o f abr i kan t h e u t e s e l b s t Energ i e
e r z e ug t , w e r d e n v i e l e Konz e rne künf t i g
n o c h e i g e n e R e c h n u n g s w e s e n p r o z e s s e
b e t r e i b e n . S o l c h z e n t r a l e F u n k t i o n e n
w e r d e n z u n e h m e n d a u s g e g l i e d e r t - teil–
w e i s e s o g a r in Bi l l i g l ohn l ände r v e r l ag e r t
- u n d zu Se r v i c ed i ens t l e i s t e rn aufges t e l l t ,
be i d e n e n d i e Ko n z e r n g e s e l l s c h a f t e n
s t ando r t üb e r g r e i f e nd ihre Di en s t l e i s t un –
g e n n a c h k o n z e r nwe i t g l e i c h e n Qua l i tät s –
s t a n d a r d s b u c h e n k ö n n e n .
Trends erkennen - Agieren statt Re–
agieren
Umbruchprozesse sind Suchprozesse.
j eder k e nn t d a s b e u n r u h i g e n d e Gefühl ,
auf d e m f a l s chen We g zu g e h e n . Es l ö s t
s i ch er s t auf, w e n n m a n d i e Or i en t i e rung
z u r ü c k g e w i n n e n kann . Wer d a g e g e n er–
k e n n b a r e TVends r i cht ig z u d e u t e n w e i ß ,
k a nn s i c h a u c h in Umb r u c h z e i t e n s e i n e n
p e r s ö n l i c h e n Komp a s s b e w a h r e n - d i e s
gilt a u c h für d i e d e r z e i t i g e n Ti-ends im
d e u t s c h e n R e c h n u n g s w e s e n .
1. "n
-end zum Business Reporting
U n t e r n e h m e n , d i e s i c h a n d e r Bö r s e
Kapital b e s c h a f f e n , m ü s s e n künf t i g v i e l
s t ärke r a l s b i s h e r d a r üb e r Re c h e n s c h a f t
a b g e b e n , w e l c h e M a ß n a h m e n s i e zur
S t e i g e r un g d e s Sha r e ho l d e r Va l ue be r e i t s
e i ng e l e i t e t h a b e n o d e r zukün f t i g p l a n e n .
Da s Financ i a l Repor t i ng wi rd s i ch d a h e r
z u m B u s i n e s s R e p o r t i n g w e i t e r e n t –
w i c k e l n . Es wi rd künf t i g k a um n o c h au s –
r e i chen , d a s s Control l er Mo n a t s b e r i c h t e
a u s d e n Kon z e r n e i nh e i t e n w i e Rön t g en –
b i l d e r l e s e n k ö n n e n , i mm e r au f d e r
S u c h e n a c h A b w e i c h u n g e n v o m Plan–
sol l , d i e f rühze i t i g auf F e h l s t e u e r un g e n
u n d u n v o r h e r g e s e h e n e R i s i k e n h i n –
w e i s e n . Hi nzu k o mm e n m u s s e i n e s t a r k e
V e r a n k e r u n g v o n W e r t s t e i g e r u n g s –
k o n z e p t e n , v o n We r t t r e i b e rDe n k e n u n d
de r E r f o l g sme s s un g v o n We r t be i t r ä g e n .
All d i e s erfordert e i n e n
Controller ver–
änderten Typs (Business Partner).
2. Ttend zum Berichtswesen aus
einer Hand
Mo d e r n e S o f t wa r e p r o duk t e e r l a ub e n e s
h e u t e s c h o n , al le Le i s t ung en d e s Ber i cht s –
w e s e n s a u s e i n e r ( A c c o u n t i n g ) Ha n d
a n z u b i e t e n . N i c h t m e h r Co n t r o l l e r ,
s o n d e r n Bu c hh a l t e r w e r d e n d a n n d i e
So l l - I s t -Abwe i chung en ü b e r w a c h e n u n d
d a r a u s F ü h r u n g s w i s s e n g e n e r i e r e n .
Mo t i v a t i o n zur We i t erqua l i f i z i erung z u
e n t w i c k e l n , s o l l t e d i e s a c h g e r e c h t e Ant –
wo r t auf d i e s e n e u e n He r a u s f o r d emn -
g e n s e i n .
3.
Ti-end zum Forecasting
Wenn Prognosen des
Ma n a g e m e n t s a u s
d e m Ruder l auf en, e rwa r t en d i e Finanz–
mä r k t e h e u t e s chne l l e Rü c kkopp e l ung e n .
Die stark an Kont inui tät au s g e r i c h t e t e tra–
d i t i one l l e Un t e r n e hme n s p l a n u n g wi rkt
dahe r z u n e hm e n d ana chr on i s t i s ch . Darin
l iegt zug l e i ch au c h
die wachsende Be–
deutung von roUierenden Forecasts be–
gründet.
S i e e r l a u b e n e i n e s c h n e l l e ,
z ukun f t s b e z o g e n e und aktue l l e Informa–
t ion über kri t ische Kennzahlen. Zudem s ind
s i e vo l l s t änd i g kompa t i be l zu I s twer t en ,
üb e rw i nd e n d a s Denken in j ahr e s s che i ben
und z e i g e n - qua s i a l s Nebene f f ekt -
ein
n o c h a u s b a u f ä h i g e s Kooperat i ons f e ld
für
Control ler und Buchha l t e r
4.
Trend
zur besseren Kommuni–
kation
Obwo h l z w e i M e n s c h e n d a s s e l b e be –
t r a c h t e n , k ö n n e n s i e e s un t e r s c h i e d l i c h
s e h e n u n d b e w e r t e n . Ein Urtei l ist d a h e r
i mm e r nur s o g u t w i e d e r Ma ß s t a b , d e r
d a b e i v e r w e n d e t wi rd . D e s h a l b s o l l t e n
a u c h
Buchhalter und Controller ler–
nen, sich in ihrer Denk- und Rede–
weise gegenseitig besser zu verste–
hen.
Ve r s t e h e n fördert d a s we c h s e l s e i t i –
g e Ve r s t ändn i s u n d br i ng t Schubkr a f t in
d e n I n t e g r a t i o n s p r o z e s s . B e s s e r
wäre
n o c h e i n Tr endve r s t ärke r : Ma n s o l l t e
n i ch t nur z u s a m m e n r eden , we i l m a n
s i ch v e r s t e h t , s o n d e r n a u c h , d am i t m a n
s i ch v e r s t e h t .
Di e TVends v e r d e u t l i c h e n , d a s s v e r ände r –
t e A u f g a b e n s t e l l u n g e n i mm e r w i e d e r
n e u e An f o r d e r ung e n an d a s Z u s a mm e n –
w i r k e n v o n Ac c o u n t i n g u n d Cont ro l l ing
s t e l l en we r d e n . Wer d a h e r n a c hh a l t i g d a s
g u t e Gefühl b e w a h r e n mö c h t e , auf d e m
r i cht i gen We g zu g e h e n , soHt e n i e verler–
n e n , s i ch de r Ge g e nwa r t zu ö f fnen , a u s
ihr Insp i ra t i on und Ide en z u z i e h e n . Ma n
s o l l t e n i e au f hö r e n z u l e rnen . D e n n mi t
d e m Lernen ist e s w i e mi t d e m Rude rn
g e g e n d e n S t rom: s o b a l d m a n d am i t auf–
hör t , fällt m a n zurück . Ma n r e cyc e l t nur
n o c h d a s , w a s m a n o h n e h i n s c h o n im
Kopf h a t u n d t u t nur n o c h d a s , w a s m a n
früher s c h o n g e t a n ha t . N i c h t s N e u e s .
Literatur
Biel , A.: I n t e r v i ew lAS / IFRS a l s He raus –
f orde rung für Control ler, in: Control l er
Ma g a z i n 3 / 2 0 0 3
Bruns ,
C:
Trends im R e c h n u n g s w e s e n -
Vo r t r a g smanu s k r i p t 1 2 / 2 0 0 4 ; Univers i –
t ä t Mü n s t e r
Hi ppe , A.: Cont ro l l ing u n d Ac c o u n t i n g
b e n ö t i g e n
m e h r
I n t e g r a t i o n , i n :
Cont ro l l i ng & M a n a g e m e n t 3 / 2 0 0 5
Kerkhoff, G.: Er f o l g s r e chnung auf d e m
Prü f s t and - Ak t ue l l e En t w i c k l un g e n be i
lASB u n d FASB z u m Pe r f o rman c e Repor–
t i ng , in: ACCOUNTING 3 / 2 0 0 6
Pf i t zmayer , K. H.: P r o z e s s o p t i m i e mn g im
R e c h n u n g s w e s e n , W i e s b a d e n 2 0 0 5
Wi eme r , W.: lAS/ IFRS - Umb r u c h in de r
R e c h n u n g s l e g u n g z w i n g t Co n t r o l l e r
z u m Um d e n k e n , Con t r o l l e r M a g a z i n
4 / 2 0 0 5
•
Zuordnung CM-Themen-Tableau
05
06
39
G
F
R
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