Basic HTML-Version
CM
Cont rol ler
magazin 4/06
Kriterien
Vcrändcrungs-
bcrcitscliaft des
Managements
und der
Mitarbeiter
Verliallensmuster
des
Managements
und der
Mitari>eiter
Ausgewogenheit
zwischen
progressiven und
erhaltenden
Krätzen
bezogen
auf'das
Management und
die Mitarbeiter
Frapestellungen
Besieht eine
grundsäuliche
Bereitschaft zur
Veränderung?
Wird Veränderungsbedarf
erl<annt und initiiert?
Besteht die Fähigkeit, die
eigenen Stärken in den
Veränderungsprozessen zu
erkennen und zu
entfalten?
Werden Veränderungen
als Chance oder Risiko
wahrgenommen?
Besteht ein gesundes
Verfiältnis zwischen
Planungsphase und
Umsetzung?
Wie wird kommuniziert?
Wie sieht der Umgang mit
Wissen aus, wird es als
Machtinstrument oder
zum Nutzen aller
eingesetzt?
Existiert vernetztes
Denken und Lemen?
Gibt es freien Zugang
zu
Informationen?
Laufen
EntScheidungsprozesse
effektiv und eflfizient ab?
Welcher Führungsstil wird
gelebt?
Besteht die BerciLschafl
des Managements, die
erreichten Ziele konstant
zu hinterfragen?
Wie gestaltet sich das
Verhältnis der Ebenen, die
formal und inhaltlich
Veränderungsprozesse
initiieren sollen zu den
Ebenen, die den
Fortbestand der
Organ i sationsstrukturcn
zur Bewältigung des
Untemehmensziels und -
zwecks aufrechterhallen?
Ist die Ausgewogenheit
zwischen erhaltenden und
progressiven Kräften
gegeben
Kennzahlen
Anzahl neu initiierter Projekte pro
definiertem Zeitraum für:
o Externe Projekte:
Reaktionsquote auf
Marktveränderungen pro
definiertem Zeitraum
o Interne Projekte;
Anzahl der Vorschläge aus dem
Vorschlagswesen pro
definiertem Zeitraum
Oucllc der Vorschläge (zugeordnet
nach Funktions- oder
Hierarchieebenen)
Anzahl abgeschlossener Projekte pro
definiertem Zeilraum
Dauer zwischen Projektinitiiemng und
-rcalisierung
Prozcssbenchmarking
Planerreichungsgrad
Mitarbciterzufricdcnhcil (bezogen auf die
Untemehmensideniifikalion)
Nulzungsgrad der Wissensdatenbank
Institutionalisierungsquole
Wissensmanagemenl
Quote Erfahrungswissen
o durchschnittliche Dauer der
Betriebszugehörigkeil bezogen
auf Funktionen/H ierarchien
o Fluklualionsquote
o Allersstfuktur
Besl-Praclice-Quole (Umsetzung von
Besl-Praclice)
Kommunikalionsindex:
o Anzahl von Rundschreiben und
inlemer MiUeilungcn
o Erscheinen einer
Mitartieilerzeitschrift
o Anzahl und Dauer von
Teamsilzungen
o Anzahl Telefonkonferenzen
o Anzahl Betriebsfeiem und -
Versammlungen
o Nutzungsgrad Intranet
Reaktionsquote auf
Untcmchmensinformationen
Siratcgiedurchdringungsquote (Anteil
der Mitarbeiler. die Kenntnis über
Unlemehmensziele haben)
Unternehmenskultur
Führungsslil/Führungsq ualität
FührungsinsüTimente
LeistungsanreizeA' ergütung
Mitarbeilerzufriedenheil
Vorschlagswesen
Anteil an Zcitarbcitnchmem
Nachbesetzungszeit für Know How
Träger
Nachfolgerquole für Know How
Träger
Bindungsquole (Durchschnittliche
Verweildauer von Führungskräflen und
Mitarbeitern)
Leislungsträger-Portfolio (Qualitative
Dimension)
Polcnzialstärkc für Führungspositionen
Weiterbildungsquote
Auszubildende
Mitarbeiterprodukliviläl
Mitarbeiterstruklur
o Anteil flexibler
Beschäftigungsverhaltnisse
o Qualifikation
o Aller
o Verhältnis Führungskräfte zu
Mitarbeitern
o Anteil an Leislungsträgem
(quantitative Dimension)
o Anteil weiblicher
Führungskräfte (relevant für
Nachhaltigkeitsaspekte)
s c h l i e ß e n d e n B e w e r t u n g d e s Huma n –
kap i t a l s z u g e l a n g e n . Um a u s s a g e k r ä f t i g
z u s e i n , ist e i n we i t e r e r A s p e k t v o n Be–
d e u t u n g : Di e Be t r a c h t un g de r e i n z e l n e n
Ke nn z ah l e n in ihrer g a n z h e i t l i c h e n u n d
n a c h h a l t i g e n D i me n s i o n .
Zusammenspiel der individuellen
Kräfte aller Mitarbeiter
Der Wert d e s Huma n k a p i t a l s erg i bt s i ch
a u s d e m Z u s amm e n s p i e l de r i nd i v i due l –
l en Kräfte u n d E i g e n s c ha f t e n j e d e s e in–
z e l n e n Mi t a rbe i t e r s im U n t e r n e hm e n .
Dami t s i nd n i ch t m e h r nur d i e Kompe –
t e n z e n d e s M a n a g e m e n t s v o n Re l e vanz
für d i e B ewe r t u n g d e s Huma n k a p i t a l s ,
s o n d e r n d i e al ler Mi t arbe i t e r üb e r al l e
Hi e r a r c h i e e b e n e n . Es g e h t u m e i n Gleich–
g ew i c h t z w i s c h e n d e n E i g en s cha f t en u n d
S t ruk t ur en d e r Mi t arbe i t e r u n d d e n e n
d e s Ma n a g e m e n t s . Be t r a c h t e t m a n d a s
U n t e r n e hm e n a l s e i n e n Or g a n i smu s , s o
wi rd s e h r s c hn e l l d e u t l i c h , d a s s e i n initi–
i erender , progre s s i ver , in Frage s t e l l e nd e r
Kopf ( Ma n a g e m e n t ) n i ch t o h n e e i n e n
Körper (Mi tarbe i ter) , de r d e n Funk t i on s –
e r h a l t d e r O r g a n e s i c h e r t ,
ü b e r –
l e b e n s f ä h i g ist .
Am Beispiel Fusion
N i mm t m a n be i s p i e l ha f t d e n P r o z e s s ei–
ner Fus i on , s o wi rd d i e Re l e vanz d i e s e r
S i c h t we i s e deu t l i ch . De n n v i e l f ach erg i bt
s i c h n a c h er fo l gt er Un t e r n e hme n s ü b e r –
n a h m e f o l g e n d e s Bild: Mi t arbe i t e r ver–
s c h i e d e n s t e r Ab t e i l ung e n und Hierarchie–
e b e n e n w e r d e n a u s d e m ü b e r n o mm e –
n e n Un t e r n e hme n z e i t g l e i ch f r e i ge s e t z t
o d e r dur ch Per sona l a u s d e m ü b e r n e h
m e n d e n U n t e r n e hm e n e r s e t z t . Dadu r c h
k ö n n e n g e w a c h s e n e S y s t e m e z e r s t ör t
we r d e n , d i e au f g r und i hr e s i nh ä r e n t e n
Wi s s e n s für d e n Erhak u n d d i e Funk t i on
d e s e i g e n t l i c h e n Un t e r n e hme n s a b l a u f s
u n d für d i e U m s e t z u n g d e s Un t e r –
n e h m e n s z w e c k s n o t w e n d i g wa r e n . Da s
z u s a mm e n g e s c h m o l z e n e U n t e r n e hm e n
wi rk t d a n n w i e e in Körper, d e s s e n Kopf
z w a r f unk t i o n s t ü c h t i g s e i n ma g , a b e r
d e s s e n Körper n i cht me h r arbe i t e t , we i l
i hm l e b e n s n o t w e n d i g e Or gane e n t n om –
m e n wu r d e n .
Da s h e i ß t , d a s Verhä l tn i s z w i s c h e n d e n
e i n z e l n e n Kräften, d i e forma l u n d inhal t –
l ich Ma rk t e r f o rde rn i s s e e r k e n n e n u n d
z e i t n a h r eag i e r en , u n d j e n e n Kräften, d i e
d e n Fo r t be s t and der Organ i s a t i ons s t ruk –
t ur en zur B e w ä l t i g u n g d e s U n t e m e h –
me n s z i e l s u n d - zwe c k s au f r e ch t e rha l t en .
311