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CM Controller magazin 2/06 - Michael Pradel
bzw.
in e i n z e l n e n A r b e i t s gmp p e n abg e –
wi cke l t wu r d e n , in
unterschiedlichen
Wirkungsbeziehungen. Werden diese
nicht in ein ganzheidiches Strategie-
gefüge gebracht, entstehen viele Insel–
lösungen,
d i e u n v e r b u n d e n n i cht z u m
g e w ü n s c h t e n Ergebn i s führen . So ist d i e
In t egra t i on o r g an i s a t o r i s c h e r Änd e r un –
g e n in d a s G e s am t k o n z e p t v o n
enormer
B e d e u t u n g .
Ein we i t e r e s Erforderni s e i n e s integr i er–
ten
Vo r g e h e n s erg ibt s i ch d a r a u s , d a s s
o h n e s t r a t e g i s c h e E i no r dnung e i n Verän–
d e r u n g s p r o z e s s v o n d e n Mi t a rbe i t e rn
u n d v o n der Pe r s ona i ve r t r e t ung ni cht mi t–
g e t r a g e n wi rd. Die Er f ahrungen z e i g e n ,
d a s s
ohne plausibles Gesamtkonzept,
das die Sichtweisen der Abteilungen
aufgreift, keine Motivation erzeugbar
ist.
Die Ve r änd e r ung s che i t e r t . Für d i e
En t w i c k l u n g d e s „Ve r b i ndun g s s t ü c k s "
Lei tbi ld b e d e u t e t d i e s , d a s s e s s e i n e r
i n t e g r a t i v en Wi rkung nur d a n n g e r e c h t
wird,
w e n n d i e Mi t arbe i t e r be i der Erstel–
l ung s tark e i n g e b u n d e n wu r d e n .
Es wi rd d e u t l i c h , d a s s in d i e s e m P r o z e s s
d a s Leitbi ld e i n e z e n t r a l e Rol le e i n n i mm t .
A u s g a n g s l a g e de r En tw i c k l ung ist d e r
Gedanke , d a s s o h n e Zi e l r i chtung und stra–
t e g i s c h e Vo r gabe e i n auf Ef fekt ivi tät au s –
g e r i c h t e t e s S t e u e r n i. S. v o n „tun wi r d i e
r i ch t i gen Di nge?" k a um mö g l i c h ist. Di e
D i s k u s s i o n e n üb e r d i e Po s i t i on i e rung d e r
S t r a ß e n b a u v e r w a l t u n g h a b e n g e z e i g t ,
d a s s o h n e schr i f t l i che Fe s t l e gung der Ziel–
r i ch t ung , w i e s i e in e i n em Leitbi ld erfolgt ,
ke i ne a u s r e i c h e n d e Or i en t i e rung s o w o h l
i nt ern für d i e Mi t arbe i t e r a l s a u c h für
Ex t e rne erre i cht wi rd .
Für d a s ASV wi rd e in P a r a d i gme nwe c h s e l
v o l l z o g e n , de r s i ch dar in au s drück t , d a s s
als Kemaufgabe das Management der
gesamten Wertschöpfungskette (WSK)
von Planen, Bauen, Unterhalten und
Verwalten gesehen wird
Mi t d i e s e r
s t r a t e g i s chen S t oßr i ch t ung v e r ab s c h i e d e t
m a n s i ch in s t a r k em Ma ß e v o n der Eigen–
fert igung und stel l t di e Bauherrenfunkt i on
in
d e n Vordergrund. Die mi t d i e s e r Vi s i on
v e r b u n d e n e n Le i t g edanken wu r d e n im
Leitbild z um Ausdruck g e b r a c h t u n d bil–
deten
d e n Kern der Ve rände rung .
Zweck und Inhalt des Leitbildes
Im Leitbi ld wi rd d i e
Ausrichtung der
Organisationseinrichtung
s chr i f t l i ch
fixiert u n d „e s s t e l l t d am i t d i e zukun f t s -
g e r i c h t e t e n N o r m e n u n d Ziele dar, d i e a l s
Vorbi lder u n d Lei t l inien d a s Ha nd e l n de r
Mi t a rbe i t e r i nnen u n d Mi t arbe i t e r in de r
Or gan i s a t i on b e s t i mme n . " ' Von g r oß e r
B e d e u t u n g be i de r No rme n - u n d Ziel–
e n t w i c k l u n g war , d a s s d i e im Lei tbi ld
e n t h a l t e n e n
Leitsätze eine Mischung
aus Ist-Zuständen und erreichbaren
Soll-Zuständen wiedergeben,
a l s o e i n e
M i s c h u n g a u s b e s t e h e n d e r I d e n t i t ä t
u n d Vi s i on . Es s o l l t e u n b e d i n g t verh i n–
de r t we r d e n , d a s s u t o p i s c h e Wun s c h v o r –
s t e l l ung e n e n t h a l t e n s i nd , d i e häuf i g d a z u
führen , d a s s e i n Leitbi ld i nn e r ha l b u n d
a u ß e r h a l b n i ch t e rn s t g e n o m m e n wi rd.
Für d a s Leitbi ld l a s s e n s i ch g r und s ä t z l i c h
drei Funk t i o n s b e r e i c h e f e s t s t e l l en :
* Identifikationsfunktion:
e i n e h ö h e –
re Ident i f ikat i on der Mi t arbe i t e r mi t
d e m ASV sol l z u e i ne r h ö h e r e n Mot i –
v a t i o n führen;
Legitimationshinktion:
d a s Lei tbi ld
hilft,
das
Ha n d e l n d e r Ve rwa l t u n g
n a c h a u ß e n
und
i n n e n z u r e ch t –
f er t i gen;
^ Orientierungsfunktion:
d a s Lei tbi ld
g i bt de r s t r a t e g i s c h e n u n d opera t i –
v e n Au s r i c h t un g d e s Ha n d e l n s im
Am t e i n e Ri ch t ung .
N e b e n
den
i nha l t l i chen A s p e k t e n k o mm t
d e m Lo g o a l s s y m b o l i s c h e s Wi e d e r -
e r k e n n u n g s me r kma l e i n e w i c h t i g e Rol le
z u . Hi erdurch wi rd g e r a d e d i e Ident i f ika–
t i on mi t d e m Am t g e s t ä rk t . Um d i e s e
Wi rkung - s o w o h l n a c h i nn e n a l s a u c h
n a c h a u ß e n - n o c h zu s t ä r k e n , wu r d e
d a s Logo w ä h r e n d d e s Lei tbi ld-Entste–
h u n g s p r o z e s s e s mi t d e m Mo t t o „im Pro–
z e s s " un t e r l e g t , j e d em Mi t arbe i t e r wa r
d am i t d i e n o c h b e s t e h e n d e Of f enhe i t
d e u d i c h .
Einbindung in den Gesamtprozess
der Strategie-Entwicklung
Um z u konk r e t e n Um s e t z u n g s s t r a t e g i e n
zu k o mm e n , s o l l t e zue r s t e i n e auf de r
j e t z i g en Po s i t i on b e r u h e n d e Ist -Aufnah–
m e s t a t t f i nden . Di e s wu r d e mi t d e m Be–
r a t e r -Gu t a c h t e n in t i e f g e h e n d e r Form
dur chg e f ühr t , s o d a s s zur Fe s t s t e l l ung
d e r I s t - Po s i t i o n i e r un g k e i n e w e i t e r e n
Neues Steuerungsmodell (NSM)-Team Bremen.
Arbeitspapier „Leitbild" - Theoretische Grund–
lagen und Entwicklungen in den Dienststellen,
Freie Hansestadt Bremen, |ahr 2000
Schr i t t e er f o l gen mu s s t e n . Is t -Pos i t ion,
p o l i t i s c h e r R a hm e n u n d b e s t e h e n d e r
Ge s t a l t un g s s p i e l r a um e rmö g l i c h t e n e s ,
e i n e s t r a t e g i s c h e Au s r i c h t ung in Form
e i n e s Le i tbi ldes zu b e s c h r e i b e n , d i e a l s
we i t e r e r Schr i t t zur En t w i c k l u n g v o n
Ums e t z u n g s s t r a t e g i e n g e s e h e n we r d e n
kann . Die Dar s t e l l ung auf der n ä c h s t e n
Se i t e g ibt d i e s e n Z u s a mm e n h a n g w i e d e r
Da s Leitbi ld wi rd H a n d l u n g s m a x i m e für
d i e S t r a t e g i e en twi ck l ung . Di e zu be s chre i –
t e n d e n S t r a t e g i ep f ade , in d e n e n s i ch d i e
e i n z e l n e n Ab t e i l un g e n d e s Am t e s z u ent –
w i c k e l n h a b e n , dür f en n i ch t im Wider–
s p r u c h z u m Leitbi ld bzw. d e r e n Le i t s ä t z e
s t e h e n , s o n d e r n m ü s s e n n a c hwe i s l i c h
e i n e n Be i t rag zur Ve rwi rk l i chung l e i s t en .
Vorgehen bei der Leitbild-Entwicklung
Zur Ei nführung e i n e s Le i tbi ldes wu r d e
e i n e Pr o j ek t g ruppe g eb i l de t , d e r e n Mit–
g l i ede r v e r s c h i e d e n e Eb e n e n u n d Berei–
c h e d e s Am t e s v e r t r a t en . S o wa r e n
^
Am t s s p i t z e ,
^
Persona l rat ,
^
Mi t arbe i t e r
g l e i c h e rma ß e n bete i l igt . Dadurch wu r d e
e i ne brei te Ak z e p t an z der Arbe i t s ergeb–
n i s s e erreicht . Die Lei tung der Projektgrup–
p e l ag b e im Bera t er We i terhin wa r d i e
Ei nbe z i ehung der Mi t a r b e i t e r / i nn e n v o n
g a n z e n t s c h e i d e nd e r Be d e u t ung . Es war
klar, d a s s n i cht al l e Mi t a r b e i t e r / i nn e n
auf grund d e s unve r t r e t bar en Au fwand s
an j e d em Arbe i t s schr i t t be t e i l i gt we r d e n
konn t en . Ziel wa r e s aber, i hnen d i e Mög–
l ichkei t zu b i e t en , ihre Vor s t e l l ungen und
Kri t ikpunkte in d e n En tw i c k l ung s p r o z e s s
e i nzubr i ngen . Da s Vorgehen ist in bei l ie–
g e nd e r Grafik b e s c h r i e b e n .
Um d e m mi t arbe i t e ror i en t i e r t en An s a t z
e i n e e i nhe i t l i che Grunds t ruktur z u g e b e n ,
wu r d e v o n de r Pro j ek t gruppe (PG) e i n für
al l e Ab t e i l un g e n gü l t i ger F r a g e b o g e n ent –
wi cke l t . In 4 7 Kl e i ngruppen wu r d e n d i e
Fragen d i skut i er t und b e a n t wo r t e t . Die
B e a n t wo r t u n g wa r n i cht a l s "Mu s s " , s on –
de rn a l s „Kann-Auf forderung" formul i ert .
N e b e n der Freiwi l l igkei t lag der Beschäf t i –
g u n g mi t d e m Leitbi ld a u c h d a s Prinzip
der Offenhei t z ug r und e , w a s dadur ch z um
Au s d r u c k k omm t , d a s s ke iner l e i Vorga–
b e n g e m a c h t wu r d e n u n d a u c h ke i ne
Rü c kk o pp l un g v o n E i n z e lme l dun g e n a n
Vo r g e s e t z t e er fo l gt e . Er gänz end zu d e n
Fragen wu r d e n a u c h freie Anme r k u n g e n
a u f g e n o mm e n . Auf S e i t e 1 7 8 i s t d e r
Fr ag enka t a l og w i e d e r g e g e b e n .
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