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CM Controller magazin 2/06
U n t e r n e hm e n we i t e r h i n d i e d i rekt e u n d
a l i e i n i ge Kontrol l e iJber d a s Tocht erun–
t e r n e hme n . Wä h r e n d in de r An f a n g s ph a –
s e n e b e n d e m o u t s o u r c e n d e n Un t e r n e h –
m e n ma x i ma l e i n e k l e i ne An z ah l v o n
„ ( un t e r n e hme n s - ) e x t e r n e n" Kundenkon –
t a k t e n vor l i eg t , b e s t e h t r e g e l mä ß i g d i e
erk l är t e Z i e l s e t z ung d a n n , im Ze i tver l auf
n e u e Ku n d e n b e z i e h u n g e n z u g e n e r i e r e n
u n d d am i t d e n Grad d e r E i g en s t änd i g –
kei t u n d Un a b h ä n g i g k e i t d e s Sha r ed Ser–
v i c e Cen t e r s a u s z u b a u e n . Bei de r Etabl ie-
m n g v o n Sha r e d Se r v i c e Cen t e rn wi rd
d i e s e r En t w i c k l un g s a n s p r u c h häuf i ger in
Form e i ne r o r g a n i s a t o r i s c h e n Op t i on be –
rei ts b e r ü c k s i c h t i g t , d i e P r o z e s s e z u ei–
n e m s p ä t e r e n Ze i t punk t k omp l e t t a n ei–
n e n gänz l i ch e i g e n s t ä n d i g e n Di ens t l e i s t er
a u s z u l a g e r n ( Bu s i n e s s P r o c e s s Ou t s our –
cing) . Für e i ne Au s g l i ede rung in e in Shar ed
S e r v i c e C e n t e r s i n d i n s b e s o n d e r e
P r o z e s s e g e e i g n e t , d i e f o l g e n d e An –
f o r d e r u n g s k r i t e r i e n n a c h Mö g l i c h k e i t
v o l l s t ä n d i g e r f ü l l en :
> P r o z e s s b i l de t ke i n e Ke r n k omp e t e n z
ab ;
> ke i n k u n d e n n a h e r P r o z e s s , d e r d e n
Ku n d e n k o n t a k t präg t ;
> P r o z e s s e w e r d e n b i s he r a n me h r e r e n
r e g i ona l e n , n a t i o n a l e n o d e r int erna–
t i o n a l e n S t a nd o r t e n dur chg e f ühr t ;
> P r o z e s s e s i nd a b g r e n z b a r u n d teil–
bar;
> g e r i n g e Komp l e x i t ä t de r P r o z e s s e ;
> P r o z e s s e b e i n h a l t e n k e i n e s e n s i b l e n
Da t e n .
En t s p r e c h e n d d i e s e r Au f l i s t ung v o n z u
e r f ü l l e n d e n V o r a u s s e t z u n g e n w e r d e n
i n s b e s o n d e r e f o l g e n d e i n t e r n e D i e n s t –
l e i s t u n g s b e r e i c h e für e i ne Au s g l i ede rung
in e i n Sha r e d Se rv i c e Cent er a l s g e e i g n e t
a n g e s e h e n :
>
E D V / I T ;
> Finanz- u n d R e c h n u n g s w e s e n ;
>
Pe r s ona l ab t e i l ung ;
> Einkauf / Logi s t ik.
Einführungsergebnisse und -motive
Al s B e g r ü n d u n g für d i e Au s g l i e d e r un g
v o n b i s h e r e r b r a c h t e n i n t e r n e n Di ens t –
l e i s t u n g e n u n d d e r e n E i nbr i ngung in e i n
Sha r e d Se r v i c e Cen t e r wi rd in e n t s p r e –
c h e n d e n S t ud i e n r e g e l mä ß i g auf erwar –
t e t e Ko s t e n e i n s p a r u n g e n bzw. e i n e n ver–
b e s s e r t e n Se r v i c e Level h i n g e w i e s e n . S o
z e i g e n d i e Er g ebn i s s e e i ne r v o n B o o z Al–
l en Hami l t o n we l t we i t du r c h g e f üh r t e n
n e u e r e n S t ud i e , d a s s v o n d e n b e f r a g t e n
Chief Financ i a l Officers g e g e nwä r t i g we i –
t e r e K o s t e n r e d u z i e r u n g e n a l s g r ö ß t e
Ma n a g eme n t h e r a u s f o r d e r u n g b e w e r t e t
w e r d e n u n d im Ve rwa l t un g s b e r e i c h e i n
Ko s t e n s e n k u n g s p o t e n z i a l v o n c a . 1 5 %
- 3 0
%
a l s e r r e i chbar a n g e s e h e n wi rd
(vgl . Cou t o / S c ha e d l e r / Pigorini u. a.,
2 0 0 4 , S. 2) . Di e s e r An s p r u c h k a nn n i ch t
ü b e r r a s c h e n , d a d i e Ko s t e n für d e n
Ve rwa l t ung s - bzw. Ba ck Office Bere i ch
häu f i g h ö h e r s i nd a l s in e r s t e n - e h e r
s ub j ek t i v b e s t i mm t e n - E i n s c h ä t z un g e n .
S t ud i e n v o n Ernst & Young z e i g e n bei –
s p i e l s we i s e e i n e n Ant e i l d e r Ve rwa l t ung s –
k o s t e n a m Um s a t z v o n
7,7
% (vgl. Ernst
& Young , 2 0 0 0 , S. 15 ) . In t e rna t i ona l ag i e –
r e n d e U n t e r n e hm e n w e i s e n in e i ne r Un–
t e r s u c h u n g v o n A. T Kearney e i n e n Ver–
wa l t u n g s k o s t e n a n t e i l v o n c a . 3 % a m
Um s a t z für V e r w a l t u n g s p r o z e s s e auf ;
k ö n n t e n d i e s e Kos t en u m 2 0 % - 2 5 %
g e s e n k t we r d e n , wü r d e d i e s e i ne r Ver–
b e s s e r u n g de r Ums a t z r e n d i t e u m nah e –
z u e in Pr o z en t e n t s p r e c h e n . Die be i d e n
b e f r a g t e n e u r o p ä i s c h e n U n t e r n e hm e n
du r c h d i e Ei nführung v o n Sha r e d Se r v i c e
Cent er s e l b s t e r r e i ch t en Ko s t e n e i n s pa –
r u n g e n s i nd - be i e i ne r g r o ß e n Streu–
bre i t e - mi t du r c h s c hn i t t l i c h
1
4 % a l l e r
d i n g s d e u t l i c h g e r i ng e r (vgl . A.T Kearney,
2 0 0 4 , Ei nführung u. S. 4) .
Al s B e g r ü n d u n g e n f ür e i n e v e r b e s s e r –
t e K o s t e n k o n s t e l l a t i o n in Ve rb i ndung
mi t de r Ei nführung v o n Sha r e d Se r v i c e s
wi rd s e i t e n s d e r Prax i s i n s b e s o n d e r e auf
f o l g e nd e Ur s a c h e n v e rw i e s e n :
> Ve r b i ndun g de r Vor t e i l e v o n Zentra–
l i s i e rung u n d De z en t r a l i s i e rung ;
> S t a nd a r d i s i e r un g v o n P r o z e s s e n u n d
d i e Nu t z u n g v o n Syn e r g i e n ;
> S e n k u n g v o n P e r s o n a l k o s t e n ;
> b i s h e r i g e Me h r f a c h a n s c h a f f u n g e n
v o n t e c h n o l o g i s c h e r In f ra s t ruk t ur
k a n n v e rm i e d e n w e r d e n ;
> Re d u z i e r u n g v o n Ine f f i z i enz en be i
l oka l e n V e r f a h r e n s w e i s e n u n d de r
N i c h t a u s n u t z u n g v o n Gr ö ß e n v o r –
t e i l en;
> Nu t z u n g v o n S t ando r t v o r t e i l e n ( z . B .
Fö r d e r p r o g r amme u n d d ami t ve rbun –
d e n e S t e u e r e i n s p a r un g e n ) .
Erfolgsfaktoren der Einführung
Die mi t e i ne r e r f o l gr e i chen Et abl i erung
e i n e s Sha r ed Se rv i c e Cen t e r s v e r b u n d e n e
Au f gaben s t e l l ung ist häuf i g s ehr komp l e x .
Es g i l t , m i t e i n e m S h a r e d S e r v i c e
C e n t e r e i n e n S e r v i c e d i e n s t l e i s t e r z u
e t ab l i e r en , de r z um i n d e s t be f r i s t e t e i n e n
e x k l u s i v e n K u n d e n z u g a n g z u m o u t –
s o u r c e n d e n Un t e r n e hme n ha t , ab e r d e n –
n o c h n a c h Mark t pr i nz i p i en arbe i t e t u n d
im Mark t ve rg l e i ch ef f i z i ente , ho chqua l i –
t a t i v e D i e n s t l e i s t u n g e n e r b r i ng e n so l l .
Sha r ed Se rv i c e Cent er m ü s s e n s i ch dab e i
z u n e h m e n d a l s „Pr e f e r r ed P r o v i d e r " i m
e i g e n e n U n t e r n e h m e n e t ab l i e r en . Ent
s p r e c h e n d d i e s e n h o h e n Erwa r t ung e n
s che i t e rn v i e l e Proj ekt e o d e r m ü s s e n um–
f a s s e n d n a c h g e b e s s e r t we r d e n . Die Grün–
d e hierfür l i egen r e g e lmä ß i g in u n k l a r e n
A b s p r a c h e n , d i e z u M i s s v e r s t ä n d n i s s e n
f ü h r e n s o w i e in e i ne r u n z u r e i c h e n d e n
Gedu l d d e r Auf t raggeber , d i e z. B. auf–
g r u n d d e r a u s b l e i b e n d e n e r w a r t e t e n
Ko s t e n e i n s p a r un g e n be r e i t s n a c h zwe i
b i s drei j ähren d i e Ver t räge künd i g e n . Al s
pr imär e Ur s a c h e für d i e Ve r z ö g e r ung de r
e r wa r t e t e n Effekte s i nd häu f i g fehler–
ha f t e Ko s t e nk a l ku l a t i o n e n s e i t e n s d e r
Le i s t ung s anb i e t e r zu n e n n e n , d i e ihrer–
s e i t s a l s Komp e n s a t i o n s p ä t e r e i n e n hö –
he r en Preis n a c h z u v e r h a nd e l n v e r s u c h e n .
Kosten als Entscheidungsgrundlage
Er f o l g r e i che S h a r e d S e r v i c e s P r o j e k t e
z e i c h n e n s i ch dadu r c h a u s , d a s s vor de r
Aus g l i ede rung e i ne detai l l ierte Kos t enana–
l y s e v o r g e n o mm e n wird und d i e s e n a c h
der v o l l z o g e n e n Imp l eme n t i e r ung regel–
mä ß i g aktua l i s i er t wi rd. B e z o g e n auf d i e
Struktur der Ge s am t k o s t e n domi n i e r e n in
v i e l en i n t e rnen D i e n s t l e i s t ung s b e r e i c h e n
d i e Pe r s ona l ko s t en (vgl. C amp e n h a u s e n /
Rudolf, 2 0 0 1 , S.
91).
We i t ere b e d e u t s a m e
Po s i t i onen s i nd d i e Kos t en de r Zu s am–
me n f üh r un g der D i e n s t l e i s t ung e n (Kon–
s o l i d i e r u n g ) w i e z . B. P r o j e k t k o s t e n ,
Kos t en für n e u e Schn i t t s t e l l en . Wi e e i n e
n e u e r e S t ud i e v o n Ro l and Berger ze i g t
(vgl. Loeser / Richter, 2 0 0 4 , S.
39),
s i nd
v i e l en Un t e r n e hme n d i e k o s t e n b e z o g e n e n
Vo r u n d Na ch t e i l e nur un z u r e i c h e nd be–
wu s s t . I n s b e s o nd e r e d i e mi t e i ner ou t zu -
s o u r c e n d e n Le i s tung ni cht direkt s icht –
ba r en Kos t en
(„Hidden Costs")
bzw. d i e
mi t e i ne r Au s l a g e r u n g in Ni edr i g l ohn –
l ände r
(Offshoring)
g e s o n d e r t anfal l en–
d e n Kos t en s i nd dabe i nur t e i lwe i s e
be–
kann t bzw. w e r d e n nur u n v o l l s t ä n d i g
be rücks i ch t i g t (vgl. e r g ä n z e nd Campen –
h a u s e n , 2 0 0 5 , S. 5) . In der Abb i l dung 2
we r d e n d i e z en t ra l en Ko s t e npo s i t i on e n
i l lustrat iv bzw. kumul i er t auf geze i g t , d i e
in Verb i ndung mi t e iner Shar ed Serv i ce s -
En t s c h e i dung zu b e a c h t e n s i nd und de r en
Be d e u t un g n a c h s t e h e n d e däu t e r t wird.
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