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Controller
magaz i n 2 / 06 - Th oma s Schne i der
Erfolgskriterien
qualitativ
Ergänzung der Kontrollen,
Vertrauen hilfreich
Kontrollen ineffektiv
Vertrauen erfordedich
quantitativ
Kontrollen effektiv,
Vertrauen nicht erfordedich
Ergänzung der Kontrollen,
Vertrauen hilfreich
kurz
lang
Aufdeckungszeitraum möglicher Abweichungen
Abb.
3:
Wirksamkeit von Kontrollen bzw. Vertrauen
P r o d u k t i o n s s t a n d o r t e . Gl e i che s gi lt
für e i n z e l n e An l a g e n mi t re l at i v lan–
ge r Le b e n s d a u e r .
Qua l i t a t i v e Kon t r o l l kr i t e r i en , l a n g e r
A u f d e c k u n g s z e i t r a u m . Hi er s i n d
A b w e i c h u n g s g r ü n d e s c hw i e r i g fest–
z u s t e l l e n , b i s d i e s e ü b e r h a u p t regi–
striert w e r d e n , v e r g e h t a u ß e r d e m viel
Zeit. D i e s e B e d i n g u n g e n l i e g e n be i
de r G e w i n n u n g neue r , a u s l ä n d i s c h e r
Mä r k t e vor . Bei e x t e r n e n Par t ne rn
s i nd hi er b s p w . g e m e i n s a m e , langfri–
s t i g e Fo r s c hung s - u n d En tw i c k l ung s –
p r o j e k t e be t ro f f en .
Da s Control l ing s o l l t e im Ra hme n der Vo r
be r e i t ung we s e n t l i c h e r En t s c h e i dun g e n
d i e E i nbe z i ehung d e s Faktors „Kontrolle"
bzw. „Vertrauen" g ewä h r i e i s t e n . We n n
a u c h ke i ne v o l l s t änd i g e Quant i f i z i erung
mö g l i c h ist, s o l l t e d e n n o c h e i ne Eintei–
l ung in v e r s c h i e d e n e Kl as s en er fo l gen.
Auf Ba s i s d i e s e r Ei nt e i l ung k ö n n e n Kon–
t ro l l en u n d Ver t rauen a u f e i n a nd e r abg e –
s t i mm t u n d in e i n g e s c h l o s s e n e s Inter–
n e s Ko n t r o l l s y s t em i nt egr i er t w e r d e n .
Di e s wi rd im hi er g e w ä h l t e n Z u s a mm e n –
h a n g b e d e u t e n , d i e Ve r t r a u e n s e b e n e , w o
g e b o t e n , z u e r h ö h e n . D i e s b e d e u t e t ,
d a s s be i e i n e m e r f o rde r l i chen h o h e n
Ve r t r a u e n s n i v e a u Par t ne r a u s g e w ä h l t
we r d e n , w e l c h e üb e r e i n e l äng e r e Ge–
s c h ä f t s b e z i e h u n g mi t d e m Un t e r n e hme n
v e r f ü g e n we r d e n , g l e i chz e i t i g a u c h n o c h
d i e e n t s p r e c h e n d e Tät i gke i t üb e r e i n e n
g e w i s s e n Ze i t raum w a h r n e hm e n we r d e n .
Abb i l dun g 4 z e i g t e i n i g e Be i s p i e l e auf.
Mit e i ner e n t s p r e c h e n d e n s y s t ema t i s c h e n
Ums e t z u n g we r d e n häuf ig b e g a n g e n e Feh–
ler v e rmi e d e n . I n s b e s ond e r e be i der Aus–
wah l v o n Mi tarbe i tern für b e s t i mm t e Auf–
g a b e n wird d i e Be rücks i ch t i gung d i e s e s
Faktors v e rna ch l ä s s i g t . So bspw. b e im Ein–
s a t z an n e u e n Un t e r n e hme n s s t a n d o r t e n
im Aus l and . Sind e i g e n e Mi tarbe i ter auf
d e n er s t en Blick ni cht v o r h a n d e n bzw.
e n t s p r e c h e n di e Qual i f ikat ionen ni cht voll–
s t änd i g d e n Anf orderungen , wird auf n e u e
Mi tarbe i ter zurückgegr i f fen, we l c h e in d e n
e n t s p r e c h e nd e n Ländern über di e erforder
l i ehe Erfahrung ver fügen . Di e s e ve r f ügen
j e d o c h o f t m a l s ü b e r e i n e „ S ö l d n e r –
menta l i tät", verr i cht en di e Tät igkei t für
e i ne g e w i s s e Zeit und w e c h s e l n w i e d e r um
d e n Arbe i t gebe r Na t u r g emä ß s t e h t hier
d i e Erzielung kurzfrist iger Ziele ehe r im
Mi t t e l punkt a l s de r Aufbau langfri st iger
Erfolge, w e l c h e s i ch g r öß t en t e i l s erst n a c h
Ab s c h l u s s der e i g e n e n Tät igkei t e ins te l –
l en. Gl e i ches l äs s t s i ch für d i e Zu s amme n –
arbe i t mi t and e r e n Un t e r n e hme n feststel –
l en. Bei der z u n e hm e n d e n Dynami k der
Märkt e kann d i e Dauerhaf t i gke i t e iner Ge–
s c h ä f t s b e z i e h u n g ni cht me h r p a u s c h a l
a n g e n o mm e n we r d e n . We nn abe r a u s
Entscheidung
Vertrau–
ensebene
Vertragliche
Gestaltung
Vertrauensbildende Maßnahmen
Fremdvergabe der Rei –
nigung des Betriebsge–
ländes
gering
exakte Leis–
tungsbeschrei–
bung
keine
Instandhaltung von An –
lagen
mittel
Beschreibung der
Ziele
Zusammenarbeit über Beendigung
des Vertrages hinweg
F & E Projekt mit ande–
rem Unternehmen
hoch
Definition von
Meilensteinen
Auswahl eines Partners mit dem lang–
jährige Beziehungen bestehen und
auch in Zukunft keine Konkurrenz er–
wartet wird
Leitung des Aufbaues
eines ausländischen
Produktionsstandortes
hoch
ungefähr
Auswahl langjähriger Mitarbeiter, wel –
che nach gewisser Zeit wieder Aufga–
ben im Stammhaus übernehmen
Abb.
4:
Berücksichtigung des Vertrauens im Rahmen der vertraglichen Gestaltung
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