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CM Controller magazin 2/06 - Holger Buxel / Dominik Halstrup
> Ho h e We t t b ewe r b s i n t e n s i t ä t u n d ai i -
n ö s e r Pre i skampf ;
> No t w e n d i g k e i t de r M e s s u n g u n d Be–
w e r t u n g un f e r t i g e r L e i s t u n g e n für
a u s s a g e f ä h i g e Wi r t s c h a f t l i c hk e i t s –
u n d Er g e bn i s a n a l y s e n ;
> I n f o rma t i on s l ücken auf Grund d e z e n –
tral er u n d z en t r a l e r Arbe i t s t e i l ung .
D i e s e B e s o n d e r h e i t e n d e s Pr o j ek t g e –
s c h ä f t e s er fordern im R a hme n de r Risiko–
ident i f ikat i on z u m e i n e n e i n e Be rücks i ch –
t i gung be i de r E r a r b e i t u n g d e r Li s t e d e r
r e l e v a n t e n R i s i ko t r e i b e r , w e l c h e du r c h
e i n e e i n f a c h e Erwe i t e r ung k l a s s i s c h e r
Che ck l i s t en in An a l o g i e zu d e n B e s o n
d e r h e i t e n ers te l l t w e r d e n kann . Zum an–
d e r e n ist e i ne a d ä q u a t e Be rück s i ch t i gung
be i de r R i s i k o b ewe r t un g g ene r e l l e r and e –
rer Ri s ikot re iber erforder l i ch, da d i e Be–
s o n d e r h e i t e n d e s Pr o j e k t g e s c hä f t s zu ei–
n e m g e n e r e l l e n An s t i e g a n Un s i c h e r h e i t
u n d Komp l e x i t ä t führen , w a s s i ch l etzt –
l ich auf d i e „Ei n t r i t t swahr s che i n l i chke i t
d e s Ri s ikos" u n d d a s „ Au s ma ß d e s ge ld–
w e r t e n S c h a d e n s be i Eintritt d e s Ri s ikos"
be i fas t j e d em „gene r e l l en" Ri s ikot re iber
di rekt o d e r indi rekt a u sw i r k t (bspw. Er–
h ö h u n g d e s I n s o l v enz r i s i ko s , Er höhung
d e s Forde rung s aus f a l l s r i s i ko s , etc . ) . Hier
s i nd d i e Wi r k b e z i e h u n g e n im R a hm e n
de r E i n s c h ä t z u n g de r Ver t e i lung de r e in–
z e l n e n Gr öß e n z u e rmi t t e l n u n d z u be –
r ü c k s i c h t i g e n .
3. 2 Besonderheiten bei der Risiko–
steuerung und -reduktion
D a s P r o j e k t g e s c h ä f t i s t d u r c h e i n i g e
b e s o n d e r e M e r k m a l e g e k e n n z e i c h n e t ,
d i e a u c h b e i d e r R i s i k o s t e u e r u n g u n d
- r e d u k t i o n s p e z i f i s c h e F o r m e n u n d
A u s p r ä g u n g e n m i t s i c h b r i n g e n . Zu d e n
i n s b e s o n d e r e im Pr o j ek t g e s chä f t wi ch –
t i g e n An s ä t z e n zur R i s i ko s t e u e r ung u n d
- r eduk t i on k ö n n e n d i e in Ab b i l d u n g
2
a u f g e f ü h r t e n g e z ä h l t w e r d e n ( v g l .
S c hme i c h e r 2 0 0 0 , S. 524f f . ) .
3. 3 Besonderheiten bei der Risiko–
überwachung
Im R a hm e n de r R i s i k o ü b e rwa c h u n g ist
im Pr o j ek t g e s chä f t a u c h e i n b e s o n d e r e s
Au g e nme r k auf d i e S t ruk t ur i e rung de r
P r o z e s s e im R i s i k oma n a g eme n t zu le–
g e n . Eine w i c h t i g e B e s o n d e r h e i t b e s t e h t
s i che r l i ch z u n ä c h s t dar in , d a s s s i ch d i e
Ri s i kos t ruktur e i n e s U n t e r n e hm e n s im
Pr o j ek t g e s chä f t im Vergl e i ch zu klass i –
s c h e n U n t e r n e hm e n im P r o duk t g e s c h ä f t
recht kurzfrist ig u n d g r u n d l e g e n d ä n d e r n
kann , b s pw . b e d i n g t du r c h o b e n auf ge –
z e i g t e e x t r eme Na c h f r a g e s c hwa n k u n g e n
o d e r d i e Ve r änd e r ung v o n e x t e r n e n Rah–
m e n b e d i n g u n g e n . Vor d i e s e m Hinter–
g r u n d ist e s e r f orded i ch , d a s s d a s Risiko–
m a n a g e m e n t d i e Ident i f ikat ion u n d Be–
w e r t u n g d e r Ri s i ken i m S i n n e e i n e s
r o l l i e r e n d e n P r o z e s s e s i n v e r g l e i c h s –
w e i s e k u r z e n Z e i t a b s t ä n d e n i mm e r
w i e d e r h o l e n m u s s , u m d e n Fo r t be s t and
de r Ge s e l l s cha f t g e f ä h r d e n d e Entwi ck–
l u n g e n f rühze i t i g e r k e n n e n z u k ö n n e n .
Eine jähr l i che o d e r ha l b j ähr l i che Durch–
f üh r un g e i n e r „Ri s i ko i nv en t ur" dür f t e
n i ch t a u s r e i c h e n d s e i n , d i e be i Indus t r i e –
u n t e r n e hme n d e s Pr oduk t g e s c hä f t e s hin–
g e g e n u. U. v e r t r e t en w e r d e n k ö nn t e .
Eine ande r e wi ch t i g e Be s onde rhe i t b e s t e h t
dar in, d a s s d i e Ri s ikos t ruktur d e s Unter–
n e h m e n s ma ß g e b l i c h dur ch d i e Risiko–
s t ruk t ur e i nz e l ne r Projekte b e s t i mmt wird.
De s ha l b m u s s ein b e s o n d e r e s Au g e nme r k
auf d i e E r f a s s u n g v o n R i s i k e n u n d d e r e n
S t e u e r u n g p r o E i n z e l p r o j e k t g e l e g t wer–
d e n , e i n R i s i k oma n a g e m e n t s y s t e m ist
d a h e r s y s t ema t i s c h auf e i n z e l n e Proj ekt e
Risikoart
Wichtige Risikosteuerungsansätze (Auszug)
Risiken im Lieferungs–
und Leistungsumfang
• Genaue Abgrenzung der Leistungsspezifika–
tion im Vertrag
• Vereinbarung von Mehrkostenklauseln für
unvorhersehbare Ereignisse
Preisrisiken
• Vereinbarung von Preisgleitklauseln
• Vereinbarung von Cost-Plus-Verträgen
• Risiko-Sharing mit Nachunternehmern und
Konsorten
Lieferterminrisiken
• Genaue Planung der Fertigstellungs- und
Liefertermine, Puffer einrechnen
• Ausschluss bestimmter nicht beeinflussbarer
Risiken bei Vertragsstrafen-Vereinbarungen
(bspw. wegen Krieg, Witterung, etc.)
• Vereinbarung von Haftungslimits
Risiken im Projektumfeld
• Einschätzung von Umfeldrisiken (bspw.
Länderrisiken)
• Vertragsausschluss bestimmter Risiken
(bspw. Embargos, Krieg, etc.)
Finanzierungsrisiken
• Vorteilhafte Vereinbarung von Abschlags–
zahlungen
• Nutzung von Akkreditiven
• Nutzung einer Hermes-Versicherung
Währungsrisiken
• Vereinbarung e ines festen Umtauschkurses
• Options- und Devisentermingeschäfte
Gewähdeistungsrisiken
• Befristung der Gewährieistungszeit
• Wahl e ines günstigen Termins als
Gewährleistungsbeginn
• Abschluss von Versicherungen
• Absicherung de s Gewährleistungsumfangs
Steuedi che Risiken
(international)
• Wahl e i ne s günstigen Gerichtsstandes
• Projektzeriegung und Verlagerung der
juristischen Zuständigkeit für einzelne
Gewerke in günst ige Gegenden
Rechtliche Risiken
(international)
• Wahl e i ne s günstigen Gerichtsstandes
• Projektzeriegung und Veriagerung der
juristischen Zuständigkeit für einzelne
Gewerke in günst ige Gegenden
Abb.
2:
Wichtige Risikosteuerungsansätze im Projektgeschäft (Auszug)
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