Basic HTML-Version
CM
Controller
magazin 3/05
dem Un t e r nehmen als Gelegenhei t nut–
zen, erst e inma l „richtig Dampf abzulas–
sen". Um so wicht iger ist es ,
aufmerk–
s am zuzuhör en s owi e e infühl sam und
verständni svol l zu agieren.
Gerade d a s
persönl iche oder telefonische Gespräch
bietet eine gu t e Gelegenhei t , auf die spe–
zifischen Probleme und Vorstellungen der
Kunden e i nzugehen und ihnen zu zeigen,
d a s s d a s Un t e r nehmen sie we r t s chä t z t .
Erfahrungen des Mobi l funkunternehmens
E-Plus u n t e r s t r e i c h e n n o c h e i nma l
die Wicht igkei t eines gu t en zwi schen–
menschl i chen Umgangs : So konn t en dor t
e twa 10 Prozent aller ursprüngl ich ge–
künd i g t en Verträge allein aufgrund de s
Rü c kg ewi nnung s g e s p r ä c h s ve r l änge r t
werden, ohne da s s da s Un t e r nehmen den
Kunden zusä t z l i che Anreize hä t t e bi e t en
mü s s e n .
• Die Rü c kn a hme der Kündigung be–
z i ehungswe i se die Wi ede r aufnahme der
Geschäf t sbez i ehung ist erst der Anfang.
Der Rückgewi nnungs au fwand rent ier t
sich erst ,
w e n n der Kunde se in al tes
Geschäf t sgebaren wi ede r aufn immt
ode r die Geschäf t sbez i ehung soga r noch
intensiviert.
Auch wenn die Basis hierfür
geschaffen wurde , liegt es jetzt am Unter–
nehmen , den Kunden in seiner Entschei–
d u n g zu be s t ä t i gen („Kundenkontakt") .
Die Deu t s che Telekom läss t hierzu ausge–
wäh l t en Kunden e twa vier bis s echs Wo–
c h e n n a c h Wi e d e r a u f n a hme de r Ge–
schä f t sbez i ehung ein Bündel von Vortei–
len in Form eines „Re-Welcome-Package"
z ukomme n . Zum „After-Recovery"-Pro-
g r amm einer Luftfahrtgesellschaft gehör t
un t e r ande r em, die wi ede r gewonnenen
Kunden in Beiräte mi t e inzubez i ehen , die
dem Anbieter regelmäßig kri t isches Feed–
back zu den Un t e r nehmens l e i s t ungen
geben . Hierdurch we r den die zurückge–
kehr t en Kunden emo t i ona l s t ärker an da s
Un t e r nehmen gebunden .
• Nur wenn die Wi rksamkei t der einge–
se t z t en Ma ß n a hme n fortlaufend gemes–
sen und kontrolliert wird, können Mana–
ger
interne Implement ierungsbarrieren
überwi nden
und eine dauerhaf t e Akzep–
tanz im Un t e rnehmen sicherstellen. Bis–
her wird eine professionelle Erfolgskon–
trolle erst von wenigen Unternehmen prak–
tiziert.
Für die me i s t en Mitarbeiter ist
die Wi edergewinnung von Ex-Kunden
ung ewohn t und gestal tet sich unange–
nehme r als die Neukundenakqui s i t ion.
Stat t potenziel len Neukunden die Vorteile
des eigenen Un t e r nehmens zu edäu t e rn ,
müs s en sich die Mi tarbei ter und Mana–
ger mi t bet r iebl ichen Schwächen und Feh–
lern beschäft igen. Wichrig ist es daher, in
den Köpfen der Beschäftigten eine positi–
ve Einstellung gegenüber Problemen und
Fehlern zu erzeugen. Auch da s Manage–
men t darf hiervon nicht a u s g e nomme n
bleiben: Nicht da s Benennen und Bestra–
fen von Schuldigen sollte für die Führungs–
kräfte im Vordergrund s tehen, sonde rn
die Wi ede rgu tmachung gegenübe r abge–
wande r t en Kunden sowie da s zukünftige
Fehlervermeiden.
4 Empirisch basierte Problem–
positionen aus Controllingsicht
Summa s umma r um verspr icht ein gut es
Rückgewi nnungscon t ro l l i ng al so gu t e
qual i tat ive und auch mone t ä r e Erfolge.
Ob diese Perspektive tat sächl ich der Rea–
lität entspr icht , sollte empi r isch überprüft
werden. Die nachfolgenden ausgewähl –
ten und zus ammenge f a s s t en Ergebnisse
einer en t spr echenden Feldstudie
relati–
vieren die Euphorie de s Rückgewin–
nungscontrol l ing.
Als ers tes spr ingen die
Prozesskos ten ins Auge. Immerhin 78 %
der befragten Un t e rnehmen gaben an,
Rückgewinnungscont rol l ing speziell auf–
grund hoher Prozesskosten nicht oder nur
sporadi sch einzusetzen. Kostentreibend
wurden hier insbesondere Personalkosten
genannt . Darüber hinaus nann t en immer–
hin 53 % aller befragten Un t e rnehmen
wei tere Transakt ionskosten (Schulungs–
kosten, Eruierung von Fehlern). Diese di–
versen Kostenkategorien wirken insbeson-
d e r e a u s s u b j e k t i v e r Si ch t e r fo l gs –
vernichtend (vgl. Abb. 2 mi t einer Darstel–
lung, die sich am DBU-Prinzip anl ehnt
und Durchschni t t swer te wiedergibt). Dar–
gestellt ist hier die Sicht verantwor t l icher
Bereichsmanager , die von der Kundenab–
wande r ung betroffen sind und dahe r ein
b e s o n d e r e s Rückgewi nnung s i n t e r e s s e
aufweisen sollten. Man sieht sehr deut–
lich, d a s s die
erfolgsvemi chtende Wir–
kung diverser Kostenarten
gravierend
übe r s chä t z t wird, di eser Aspek t abe r
gleichwohl den Einsa t z /Ausbau des Rück–
gewinnungscont rol l ing hemmt !
Aus sol chen kos t enbas i e r t en Überlegun–
gen resul t ieren auch
kundenb i ndung s -
bzw. - rückgewi nnungsnahe mone t äre
Rückgewinnungs indikatoren
mi t ihrem
jeweiligen Bedeu t ungsgewi ch t bei e inem
einzelnen Kunden, und zwa r speziell im
B2B-Bereich (vgl. Abb. 3). Sie wu r den in
der vor i i egenden Erhebung dadu r ch er–
mi t tel t , d a s s r ü c kg ewonn e n e Kunden
kennzah l enbas i e r t ana lys i er t und d a nn
-
s p e z i e l l m i t t e l s Cl us t e r -
u n d
Di s k r imi nanz ana l y s e - e n t s p r e c h e n d
s egmen t i e r t wur den . Es hande l t sich da–
bei um relat iv leicht e r h e b b a r e bzw.
s chä t zba r e I npu t da t en vor der Abwan–
de r ung a u s Anbieterperspekt ive .
Eingedenk aller Schwier igkei ten, die Viel–
falt von Wi ede r gu tma chung smög l i ch –
kei ten in einen mon e t ä r e n Effekt umzu–
r echnen , kam dennoch eine Faust regel
he r aus :
Das Kos ten/Nutzen-Verhäl tni s
von Incent ives für di e Kunden ist wi ch–
tig:
Die mo n e t ä r bewe r t e t e Wiedergut–
ma c h u n g sollte mi nde s t en s bei 5 % de s
J ah r e sums a t ze s liegen, um als wi rksame ,
a l s o r ü c k g e w i n n e n d e
Wi e d e r g u t –
ma c h u n g zu wi rken (B2C; en t s p r e chend
B2B 12 %).
Zuordnung CM-Themen-Tableau
25
35
36
K
V
F
Kostentcategorie
Subjel<tiver Anteil am
RiJckgewinnungser lös
obj ekt i v ermittel–
ter Anteil
Control l ingt i emmend
It. Praxis
Personal lcosten
Sons t i ge Transalct ionslcosten
Wi edergutmac lnungs l cos ten
Sons t i ge Kosten
4 3
2 4
2 2
19
12
2 3
8
9
la
)a
Nein
Nein
Abb. 2: Kosten im
Rückgewinnungsmanagement
s t e t i ger Ums a t z z uwa c h s in den l etzten acht Kundenquartal en vor Abwande rung
2 5
Kulanzkos ten < 2 % Ums a t z
1
9
Mind. 5 6 % Beschaf fungsausgaben-Ant e i l be im auf gekünd i g t en Suppl ier
18
S umme über alle gewähr t en Rabat tarten >
1
2 % v om Brut t oumsa t z de s Kunden
13
Kundense i t ige Logi s t ikkos ten der Beschaf fung > 6 % v om Brut t oumsa t z
12
Sons t i ge s
13
Abb. 3: Monetäre
Rückgewinnungsindikatoren
289