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Controller magazin
3/05 - Frank-J . Witt
der sich
Anreize und Beiträge bei d e n
Vertragspartnern in Balance be f inden
(sollen).
Die
Ermittlung d e s Kundenwert s
und
seine Analyse im Zeitablauf wird inzwi–
s c h e n a u c h emp i r i s ch g e s t ü t z t (Witt
2 0 0 3 , S. 119 m.w.N., i nsbe sonde r e auf
Mef fer t /Bruhn) . So wird der Kundenwer t
(gemes sen in Gewinn pro Kunde in $ übe r
einen Fünfjahres-Horizont) vom Beginn
einer Geschäf tsbeziehung an verfolgt und
be t r äg t bei
^ K r e d i t k a r t e n o r g a n i s a t i o n e n zu–
nä ch s t - 5 1 , um d a n n ab der Folge–
pe r i ode kont inui er l i ch bis auf 55
anzus t e i gen ;
^ Wä s che r e i un t e r nehmen von Anfang
b e r e i t s 144 u n d v e r d o p p e l t s ich
be i nahe i nne rha l b der fokussier ten
Fünfjahres-Frist;
^ Gr o ß h a n d e l s u n t e r n e hme n 45 und
wä c h s t be i nahe l inear auf 168 .
Speziell im Rahmen der wer tor i ent i er t en
Un t e r nehmen s f üh r ung we r den s tabi le
Ge s c h ä f t s - u n d / o d e r Ku n d e n b e z i e –
hung e n imme r me h r als zent ra l er Wert–
t reiber identifiziert. So gibt es diverse
emp i r i sch fundi er t e Z u s amme n h ä n g e
zw i s c h e n
K u n d e n b i n d u n g u n d -Zu–
friedenhei t und Wer t t reibung. Beispiels–
we i se definiert d a s
Model l zur Ermitt–
l u n g e i n e s Re t u r n - o n - Cu s t ome r -
Satisfaction RoCS
den RoCS als Verhältnis
von
Ve r ände r ung de s Kundenwe r t s im
Zeitvergleich
^ Ve r ä nd e r ung de r I nve s t i t i onen in
zu f r i edenhe i t s s t e i ge r nde Ma ß n a h –
me n im Zeitvergleich.
Das RoCS-Konzept bez i eht einzelne Er–
lös- und Kostenwi rkungen ein, bricht abe r
die Hierarchie ande r s he r un t e r (z. B. im
Ko s t enbe r e i ch in Kos t en d e r Zufrie–
denhe i t s s t eue r ung ; sons t ige Kosten wie
e twa Kapi talbindung, Herstel lkosten etc.;
im kundenb i ndungsbas i e r t en Eriössektor
e n t s p r e c h e nd in die Wiederkaufwahr –
scheinl ichkei t - i nsbe sonde r e aufgrund
von Ersatzkäufen - und in den Zei t raum
bis z um Ersatzkauf); vgl. Fi scher /Her r –
m a n n / H u b e r 2 0 0 1 , S. 1167 . Da r a u s
resul t ieren d a n n emp i r i sch gener i er t e
n i e d e r r a ng i g e We r t t r e i be r , di e i nd e s
br anchenspez i f i sch zu s ehen s ind ( =
branchenindividue l l e bzw. -individuali–
sier te Wert treiber), näml i ch am Beispiel
des deu t s chen Kfz-Handels ein Treibermix
a u s d i e n s t l e i s t u n g s n a h e n u n d e h e r
- f e r nen E i n f l u s s g r ö ß e n : He r s t e l l e r –
zuf r i edenhe i t , Qua l i t ä t s zu f r i edenhe i t ,
Markenloyal i tät , Händler ioyal i tät , Fahr–
leistung, Zeit bis z um Ersatzkauf, Händler–
zufr iedenhei t .
Diese empi r i sch durch Befragung gene–
r ier ten Treiber erklären in unterschiedl i –
c h em Au sma ß den Ersatzkauf und die
Kundenbindung, die beide wi ede rum zen–
t rale Größen im RoCS-Modell sind. Dar–
übe r h i naus exist iert die landläufige Mei–
nung : Es k ommt bei s tabi len Geschäfts–
bez i ehungen zu s i nkenden Akquisi t ions-
u n d Be t r euungskos t en (Hombu r g / Fü r s t
Sieben 2 0 0 3 , S. 57). Diese Hypo t he s e
bas i e r t me i s t auf e inem speziel len, leider
ehe r woh l nu r i dea l t yp i schen Grund–
mu s t e r abgewande r t e r Kunden: Es gibt
we i t e r h i n e i ne ma r k e n - o d e r un t e r –
n e hme n s b e z o g e n e Res t loyal i tät , e ine
wei terhin vo r h a nd e n e Gesprächsberei t –
schaft sowie (noch) keine neuen (stabi–
len) anderwe i t igen Suppl i erbez i ehungen
(Hombu r g / Fü r s t / S i e b e n 2 0 0 3 , S. 58).
Überdies sei künftig be sonde r s eine hohe
Loyalität und Bindung bei berei ts bekann–
t en Profilen zu r ückgewonnene r Kunden
festzustel len.
2 . 2 Mo d e l l r e c h n u n g e n im Rück–
gewinnungscont ro l l ing
Es gibt inzwi schen diverse idea l typi sche
Rechnungen , wie geha l t ene bzw. rück–
g ewo n n e n e Kunden eriös- u n d dami t
erfolgs- und schließlich auch wer t t reibend
sind. (Witt 2 0 0 3 , S. 42 f.m.w.N., speziell
St aus s /Se i de l 2002) . Im Kos t en /Nu t zen-
Co n t r o l l i n g a l s Te i lmodu l d e s Be–
schwerdecont rol l ing geh t es näml i ch um
die Quant ifizierung von
Kostenef fekten
der Beschwerde ,
wie e twa Bearbei tungs–
kos t en, Auswe r t ungskos t en , abe r auch
d e r Bene f i t s , wi e z. B. Wi ederkauf –
s t e i g e r u n g , E i n s t e l l u n g s ä n d e r u n g ,
Informa t i onsnu t zen für da s Qual i täts–
control l ing. Gerade mi t d em Fokus der
Kundenb i ndung eignet sich eine Rech–
nung , die die Umsa t zs t abi l i s i erung mit–
tels Be s c hwe r d ema n ageme n t operat io–
nal isiert (vgl. Abb. 1, modifiziert u n d auf
d i e Vo r au f l age z u r ü c k g e h e n d n a c h
St aus s /Se i de l 2002 , S. 361 ff.).
2 . 3 Zi e l e im R ü c k g e w i n n u n g s –
control l ing
Geht ma n von relativ hohen (Abiwan–
derungs ra t en von 15 - 20 % aus (Hom–
bu r g / Fü r s t / S i eben 2003 , S. 57), so sind
die Ziele im Rückgewinnungscontrol l ing
von besonderer Bedeutung. So kann
eine
Reduzierung der Abwanderungsrate um
5 Prozentpunkte den Kundenwert von
25 bis sogar 85 % ans te igen lassen
(Homburg/Für s t /Si eben 2003 , S. 58). Aus
solchen Über iegungen resultieren Wert–
m a ß s t ä b e , di e im Rü c kg ewi nnung s –
controlling als Ziele angelegt sind, die sich
u.a. auch an Branchenerfahrungen orien–
tieren. So sind Rückgewinnungsrendi ten
(= Renditen im Segment rückgewonnener
Kunden) von über 100 % (Automotive),
80 % (Luftfahrt), e twa 60 % (Einzelhandel
u n d Te l ekommun i ka t i on ) u n d 4 0 %
(Finanzdienste) durchaus üblich (lt. Hom–
bu r g / Fü r s t / S i eben 2003 , S. 59).
Fahrzeugbestand
Werkstattbesuche / Tag
Unzufriedene Werkstattbesuciier / Tag (2%)
Anzahl Werkstattbeschwerden / Tag
Anzahl Neuwagenkaufbeschwerden / Tag
Gesamt Beschwerdezahl / Tag
Erfolgsquote Beschwerdemanagement
Begeisterte Beschwerdeführer/Tag
Begeisterte Beschwerdeführer / Jahr (250 Tage)
Durchschnittlich mögliche Kundenbindung
Anschaffungsausgaben eines jeden be–
geisterten Beschwerdeführers in 20 Jahren:
5 * 1 5T€
Servicebedingte Ausgaben eines be–
geisterten Beschwerdeführers in 20 Jahren:
20- ' 0 , 5T€
Gesamtausgaben, d. h. Umsatz durch
„Beschwerdekunden"
Umsatzstabilisierung in 20 Jahren:
8.000 ' 85
T€
10,9 Mio.
75.000
1.500
60
4
64
50%
32
8.000
20 Jahre
75 T€
10TE€
85 T€
rd. 700 Mio. €
Abb. 1: Umsatzstabilisierung
durch
Beschwerde–
management bei VW / Audi
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