Basic HTML-Version
CM
Controller magazin
3/05
smi le at you r cus t ome r s , you have to
smi le at your peop l e" ist so einfach wie
wa h r Eine Befriedigung der Kundenbe–
dürfnisse ist nur d a nn mögl ich, we n n
gleichzeitig auch auf die Bedürfnisse der
int ernen Kunden (also in un t e r n e hme n s –
i n t e rnen Prozessen nachge l age r t e Mitar–
bei ter bzw. Abtei lungen) Rücksicht ge–
n omme n wird.
• Kundenzufr iedenhei t ist eine notwen–
dige, abe r ke ineswegs hinre i chende Vor–
a u s s e t z ung für wi r tschaf t l ichen Erfolg.
Im Laufe de r Zeit zeigte sich, d a s s hoh e
Kundenzufr iedenhei t allein nicht zu Er–
folg führt, sonde r n d a s s hierfür n a c h h a l –
t i ge Ku n d e n b i n d u n g erforderiich ist. Da
teilweise auch zufriedene Kunden abwan–
dern, Kundenb i ndung also noch von an–
de r en Faktoren abhäng t , ve r schob sich
Mi t te der 90e r [ahre der Managemen t –
fokus weg vom reinen Kundenzufrieden–
h e i t s m a n a g e m e n t h i n z um Kunden–
b i n d u n g sma n a g eme n t .
•
Ku n d e n b i n d u n g ist me h r a l s de r
reine Wiederkauf. Seit der zwei ten Hälfte
d e r 9 0 e r - ) a h r e s t r e b t d a s Kunden –
b i n d u n g sma n a g eme n t vieler Unterneh–
me n n e b e n d e m r e i n e n Ha l t en von Kun–
d e n a u c h d i e s t ä r ke r e Du r c h d r i n g u n g
d e r Ku n d e n b e z i e h u n g an . Cross-Selling
(= Verkauf zusätzl icher Leistungen an
b e s t e h e nd e Kunden) im Rahmen der ge–
s amt e n Geschäf t sbez i ehung ist se i tdem
in aller Munde . Zudem se t zen Unter–
n e hme n seit dieser Zeit ve r s t ä rk t auf
Wei terempfehlungen be s t ehende r Kun–
den (Member -get -Member -Programme) .
• Zu den wä h r e nd dieser Phase am
häuf igs t en e i ngese t z t en I n s t r umen t en
gehö r t en Ku n d e n c l u b s u n d Kund e n –
ka r t en . Ständig wu r den neue Vorteilclubs
gegründe t , ums t r uk t u r i e r t und wi eder
geschlossen. Kundenkar ten schös sen wir
Pilze au s d em Boden und l ießen die Porte–
monn a i e s der Konsumen t en mi t PlasUk
überquel len. Im Nachhinein erwiesen sich
jedoch nahe zu die Hälfte aller Kunden–
clubs und sogar die Mehrhei t der Kunden–
kar ten als Misserfolg. Viele Un t e r nehmen
n a hme n au s dieser Zeit die leidvolle Er–
fahrung mi t , d a s s ihre Kundenclubs au s
Kundens icht einen ehe r ger ingen Zusatz–
nu t zen schufen. Der Hä r t e t es t für jedes
Kundenb i ndungs i ns t r umen t ist die Fra–
ge, ob ein klares und für d e n Ku n d e n
b e d e u t s a m e s Nu t z e n v e r s p r e c h e n de –
f ini erbar ist - und auch be im Kunden so
a nkommt !
• Nicht nur au s Fehlern bei der Gestal–
t ung von Kundenb i ndungs i ns t r umen t en
h a b e n Un t e r n e hme n gelernt , s ond e r n
a u c h a u s ma ng e l h a f t em Timing u n d
falscher I n t ens i t ä t bei de r en Einsatz.
Mangelhaf tes Timing resul t ier te vor al–
lem au s einer f e h l e n d e n Or i en t i e r ung
a m Ku n d e n l e b e n s z y k l u s . So wu r den
Sol lbruchstel len der Kundenbez i ehung
wede r s y s t ema t i s ch identifiziert noch
proakt iv genut z t . Die me i s t en Finanz-
di ensde i s t er ve r s äumen es z. B. noch
heu t e , spezifische, kundenindividue l l e
Ereignisse, die die Bedürfnisse und d a s
Kaufverhal ten von Kunden ve r ände r n
(Berufseinstieg, Hochzei t , Kindergeburt),
für die Kundenb i ndung zu nu t zen .
• Imme r me h r Un t e r nehmen e rkennen
h e u t e , d a s s d i e Du r c h f ü h r u n g von
B i n d u n g sma ß n a hme n nach dem „Gieß–
kannenpr i nz i p" ( = Fokus und Priorisie-
rung) letztlich nicht zum Erfolg führt. Statt–
de s s en mu s s deren I n t e n s i t ä t n a c h d e m
Ku n d e nwe r t differenziert werden . Gegen
Ende der Kundenb i ndungspha s e gingen
imme r me h r Un t e r nehmen dazu über,
nicht alles für alle zu t un . Es ist be i nahe
wi ch t i ge r zu w i s s e n , w a s m a n für w e n
n i c h t t u t , als zu wi ssen, wa s ma n für wen
tut .
• Analog zum Internet -Hype üb t e auch
di eCus tomer -Re l a t ionship-Management
(CRM)-Diskussion einen hoh e n sozialen
Druck auf d a s Ma n a g eme n t aus . Das
Bes t reben, den Zug nicht zu ve r pa s s en ,
führte vieleror ts zu e inem hekt i schen, IT
ge t r i ebenen und ziellosen Akt ivi smus .
Noch gefördert wu r de dies durch IT-Un–
t e r nehmen . So kurbel ten Sof twarehäu–
ser den s ch l eppenden Absa t z ihrer Busi–
ness - bzw. Da t a -Wa r ehouse -Lösungen
dadu r ch an, d a s s sie diese zu CRM-Soft–
wa r e ume t ike t t i er t en . Viele IT-Unterneh–
men reduzier ten da s Kundenbeziehungs–
ma n a g eme n t auf den Irr tum, d a s s dieses
vor al lem eine Frage der richtigen Hard–
wa r e und Software sei. Viele CRM-Projek–
t e haben die eigene Organisar ion zwa r
mi t einer wah r en Da t ener fassungsorgi e
übe r zogen , jedoch kompl e t t vernachl äs –
sigt, Tools zu gener ieren und a d ä q u a t
berei tzustel len, um den Da t enberg für
die Ma r ke t i ngnu t zung sinnvoll abzuru–
fen und aufzuberei ten.
• Vor dem Hintergrund einer s t ärkeren
Prof i tabi l i tät sor ient ierung fand in de r
CRM-Phase eine ve rmeh r t e Berücksicht i–
gung de s Ku n d e nwe r t s s t a t t . Anfänglich
fokussier te ma n sich hierbei abe r zu sehr
auf die Vergangenhei t . In jüngs t er Zeit
gehen j edoch mo d e r n e Un t e r n e hme n
da zu über, auch zukunf t sger ichtete , also
po t enz i a l bezogene Kundenda t en in den
C u s t om e r - L i f e t i m e - V a l u e e i n z u b e –
ziehen. Hier wird nicht me h r ausschl ieß–
lich auf den kundenbe zogenen Umsa t z
abgestel l t , sonde r n z u n e hme n d auch auf
kundenbe zogene Service- und Vertriebs–
ko s t en sowi e auf d a s Referenz- u n d
Innova t ionspot enz i a l .
• Viele Un t e r nehmen e r kann t en in den
letzten jähren, d a s s CRM im Unterneh–
me n nur d a n n langfristig erfolgreich ver–
anke r t we rden kann, we nn en t spr echen–
de int erne Rahmenbed i ngungen vorhan–
den s ind. Diese Ra hme n b e d i n g u n g e n
umf a s s en die Bereiche St rategie, Unter–
nehmensku l t ur , Mi tarbei ter und Organi–
sat ion. Als wicht iger Erfolgsfaktor stel l te
sich
gerade die Unt ernehmenskul tur
he r aus . Es zeigte sich, d a s s Bereichs–
egoi smen („Mein Kunde!") den abtei lungs-
übergrei fenden Informat ionsf luss hem–
me n u n d ein profess ionel les Kunden–
b e z i e hung sma n a g eme n t verhindern . In
vielen Un t e r nehmen wu r de l ange ver–
s ä umt , den CRM-Nutzen gegenübe r den
Mi tarbei tern - i nsbe sonde r e gegenübe r
d em Vertrieb - a ng eme s s e n zu vermark–
ten. Teilweise ins t rument a l i s i er t e ma n
CRM soga r als Mittel zur Kontrolle de s
e igenen Vertriebs. Dies ge s chah vor al–
lem dur ch die Verpflichtung der Verkäu–
fer zur Erstellung detai l l ierter Berichte
übe r Kundenbe suche und mü n d e t e in
einen wah r en Ber i cht swahn. Hierdurch
kamen sich die Ver t r iebsmi tarbei ter nicht
nur übe rwa ch t , s ond e r n auch zuneh–
me n d entbehr i ich vor, da sie da s Wi ssen
übe r „ihre" Kunden pre i sgeben mu s s t en .
Die Angs t vo r 'm „gläsernen Verkäufer"
führte im Außend i ens t häufig zu e i nem
Boykot t de s CRM. Letzteres äuße r t e sich
d a nn in einer mange l nden Pflege der für
da s CRM no twend i gen Da t enbanken .
2. Euphorie des Rückgewinnungs–
management
2.1 Werttreibung
Beim Rückgewinnungscont rol l ing bi ldet
u.a.
di e Equi tytheor i e d e n theoret i –
s c h e n ControUing-Background.
Denn
ge r ade hier wird evident (soziale Aus–
t aus chbez i ehungen mi t Mindestanforde–
rungen an Fairness, Gerechtigkeit, Erfolg;
vgl . H o m b u r g / S i e b e n / S t o c k 2 0 0 4 ,
S. 26f.), d a s s sich die Ver t ragspar tner
ausgl e i chen sollen, um die Geschäfts–
bez i ehung zu stabi l isieren. Diesen con–
t rol l ingtheoret i schen Aspekt lieferte eini–
ge l a h r z e h n t e f rüher be r e i t s die alt–
klassische Anreiz/Beitrag
-Theorie, g emä ß
285