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magazin 3/05
lieh abe r ha t Fr i jherkennung auf Chef–
ebene viel mi t Un t e r nehmensku l t u r u n d
„sozialem Kompe t enzradar " zu t un . Dazu
gehör t , die
Gefühle, Sorgen und Bedürf–
ni s se der Belegschaf t wahr zunehmen ,
d em Ver t rauensver ius t im Innern und
d ami t Ve r t r auenskr i sen vo r zubeugen .
Dazu zähl t unve r z i ch t ba r auch die Fähig–
keit, die Bedürfnisse und Anliegen der
Kunden erns t zu nehmen , bevor es zum
Imagever lus t , zur Reputat ionskr i se und
zu Ums a t ze i nb r üchen kommt .
Mot ive ^ind Beweggründe sind, wie wir
der Krise und ihren schädl i chen Auswir–
kungen begegnen wol len und wa s letzt–
lich uns e r e langfristigen Ziele sind. Die
Kommunika t ion in Krisen beeinf lusst die
Wa h r n e hmung und dami t da s in die Chef–
e t a g e g e s e t z t e Ve r t r auen u n d d e r e n
Reput a t ion. Und dami t die Krisenent–
wicklung.
Wie wird der Betrieb krisenfester?
wei t übe r Wi ssen und Können, Sachkun–
de und Fachkompe t enz h i naus . Sie be–
s t ehen dar in, d a s s Führende übe r ein
posi t ives Selbstverständnis verfügen, sich
durch Klarheit im Denken und Bewahren
von Ruhe in Turbulenzen ausze i chnen .
Sie verfügen übe r in Krisen be sonde r s
wicht ige Qual i täten und Kompe t enzen
der emo t i ona l en Intelligenz, sowie übe r
Mut und Ent schlossenhe i t zur Entschei–
dung . Schließlich pflegen sie eine offene
Kommunikat ion.
Weshalb werden diese Frühwarn–
zeichen ignoriert?
Eine grundsä t z l i che Schwierigkeit , eine
wi rkungsvol le Frühe rkennungs s t r a t eg i e
zu entwickeln, liegt dar in, d a s s krisen–
a u s l ö s e nd e Faktoren zu vielen unt er –
schiedl ichen Typen von Krisen führen
können , Finanzkr isen, Führungskr i sen,
Reputat ions- oder Ver t rauenskr i sen. Eine
zwei te Schwierigkeit liegt dar in, eindeu–
tige
Kr i senschwe l l en zur Frühwarnung
festzulegen.
Krisenindikatoren s ind oft
ni cht quantifizierbar, s onde rn qualita–
tiver Natur
und v e d a n g e n vor al lem
eines: ein gu t es , mensch l i ches Gespür
Auf der anderen Seite gibt es Beispiele in
großer Zahl, dass Signale erkannt und früh–
zeitig auf drohende Knsen aufmerksam
gemach t wurde, ohne das s die Entschei–
dungs t räger ent sprechend handel ten.
Wa r um wird nicht auf Wa r nungen einge–
gangen? Aus vielerlei Gründen! Dazu ge–
hör en u.a. eine unreal i s t i sche Einschät–
zung oder die Unkenntni s der realen Lage,
Wun s chdenken , die Fehl interpretat ion
von Signalen. Nicht meh r zu übe r s ehende
Hinweise auf kr i t i sche Entwi cklungen
we r den ignoriert , ve rdr äng t oder verwor–
fen, weil sie ni cht ins gäng i ge Denk–
s c h ema pa s s en ode r s t ö r end wi rken. Es
kann ein El fenbeinturmkl ima in der Chef–
e t age her r schen , da s bl ind ma c h t gegen–
übe r der Realität. Und, nicht zu verges–
sen, es können Eigeninteressen ode r Ar–
roganz im Spiel sein.
Welche Krisenreaktion vergrößert
die Probleme, welche entschärft die
Situation?
Ein erfolgreiches St euern von Krisen er–
fordert - neben der Führung durch Ent–
sche iden und Tun - da s kont inuier l iche
Sagen, wa s wir wa r um t un , wa s uns e r e
Dadurch , d a s s die Kr i s enach t s amke i t
geschärf t wird. Das bedeu t e t , neben der
Frühe rkennung und -warnung , vorsorgli–
chen Ma ß n a hme n zur Kr i senprävent ion
und Schadensmi n imi e r ung und zur Füh–
rung in einer eventuel len Krise Beach–
t ung zu schenken . Dafür mu s s die Unter–
nehmen s f üh r ung sensibilisiert we rden .
Das be s t e I n s t r umen t hierzu ist eine
p r ax i so r i en t i e r t e Aus- ode r Weiterbil–
dung , in der die men t a l e Vorberei tung
auf kr i senhaf te Si tuat ionen im Mittel–
punk t s t eht . Dies zahl t sich dreifach aus .
Erstens s t ehen d a nn eine gut eingespiel–
t e Organi sa t ion , ein funk t i on i e r endes
Führungsver fahren und en t s p r e chende
Führungse i nr i ch t ungen zur Verfügung.
Zwei tens dient die Ausbi ldung direkt der
zukünf t igen En t sche i dungsvorbe r e i t ung
in Krisen. Indem berei ts vor der Krise
Wertvolles gelernt wird, reduzier t sich
der Zei tbedarf für die Entscheidungsf in–
dung in der Krise, wa s ein emi nen t e r
Vorteil ist. Dr i t tens und letzdich ist abe r
die Einsicht en t s che i dend , d a s s d a s Ge–
lernte auch unmi t t e l ba r in der no rma l en
Ge s chä f t s f üh r ung e i ng e s e t z t we r d e n
kann. Alles wa s ma n bei der Führung in
Krisen l e rn t , k a nn n u t z b r i n g e n d im
Norma l be t r i eb umge s e t z t werden .
Was ist das Fundament betrieblicher
Krisenstabilität?
Das Fund ame n t bi lden da s Zus ammen –
spiel von vier Faktoren: eine dur chdach–
t e und eingespiel te Kr isenorganisat ion,
ein vernünf t iges Führungsver fahren, d a s
auch da s Informat ions- und Kommuni –
kat ionsver fahren einschl ießt , funktionie–
rende Führungse inr i chtungen sowie eine
geschu l t e Füh r ung smann s cha f t bezie–
hungswe i s e ein geschul t er Bet r iebsinha–
b e r Dabei s t ehen die Leadership-Qual i tä-
t en de s Be t r i ebs inhaber s ode r der Chef–
e t age im Vordergrund. Gr und l egende
Qual i täten zur Führung in Krisen gehen
Was untergräbt dieses Fundament
am meisten?
Die Chefetage.
Die ma ß l o s e Selbstüber–
s c h ä t z u n g von Fü h r u n g s p e r s ö n l i c h –
kei ten und En t sche i dungs t r äge rn ist eine
wei t verbrei tete , fast no rma l e Erschei–
nung in Chefetagen. Die u n b ewu s s t e In–
kompe t enz ist ein g r oße s Hindernis zur
Einsicht, d a s s Führung in Krisen l ernbar
ist. Das ist von der Erfahrung und von
wissenschaf t l ichen Erkenntni ssen belegt .
oft
we rden sich Chefs erst in der Krise
s c hme r z h a f t b e w u s s t , d a s s s i e im
Norma l be t r i eb zwa r den Anforderungen
gewachs en , in der Krise abe r über forder t
sind. Sie h a b e n sich nie en t s p r e chende
Qual i täten e rworben , sind blind gegen–
ü b e r f r ühen An z e i c h e n von Krisen–
indikatoren, sie we rden in losbrechen–
den Krisen selbs t Teil de s Probl ems oder
sind unfähig, diese als Chance zu nu t zen ,
of tma l s sind sie maßgeb l i ch für die Aus–
lösung von Führungs- oder Ver t rauens–
krisen verantwor t l ich.
Mit anderen Worten, die e i gent l i chen
Kl ippen der Krise s ind haus gemach t ?
Zent raler Knackpunkt ist die oft fehlende
Einsicht, d a s s Führungsve r an tword i che
in Krisen wede r ande r e ver s t ehen , noch
mot ivieren ode r führen können , we nn
sie sich nicht selbs t ver s t ehen , sich nicht
selbs t mot ivieren ode r sich nicht selbs t
führen können .
•
Zuordnung CM-Themen-Tableau
11
17
21
G
F
P
283