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C o n t r o l l e r
magazin 3/05 - Peter Gl inder / Jens Meister / Sabine Wensing
3.4 Controlling
„Kernstück d e s Control l ing-Sys tems
s ind Kennzaiilen."^"
In einer
Balanced
Scorecard (BSC)
we r den die au s Leit–
bi ldern, Gesetzen u
.a.
ermi t t e l t en st rate–
gi schen Ziele der öffentlichen Verwal tung
in Form von Kennzahlen operat ional i s ier t
und mi t Zielwerten (Sollgrößen) sowi e zu
ergreifenden Ma ß n a hme n (Aktionen) zur
Erreichung der Zielwerte hinter legt . „Eine
BSC und ihre konkr e t e Ausges t a l t ung
entwickelt sich
von
der
Fachbereichs-
ebene^ ' in die na chgeo r dne t en Behörden
hinein. Sie b i nde t dabe i die einzelnen
Behö r denebenen ein, wobe i auf der je–
weils nä ch s t en Ebene die Ziele, Messgrö–
ß e n und Akt ionen imme r konkre t er for–
mul ier t we r den können."^^
Die strate–
g i s chen Ziele we rden s o auf di e opera–
tive Ebene herunt ergebrochen.
Ausgewogen („balanced") wird die
Ba–
l anced Scorecard dur ch die
Zuordnung
der Kennzahl en zu fünf g eb i l de t en
Perspekt iven:
^ Perspekt ive
Leistungsauftrag:
Wird
die mi t den Verwa l tungs l e i s tungen
beabs i ch t i g t e pol i t ische oder gesetz–
liche Wi rkung erzielt? => Kennzah–
len zur pol i t i schen Wi rkung.
^ Per spekt ive
Finanzen:
We r den die
Budge t s e i ngeha l t en? We r d e n die
Le i s tungen ko s t engün s t i g erstel l t?
=> Finanz- u n d Kos t enkennzahl en .
^ Perspekt ive
Kunden:
Verhal ten sich
die Verwa l tung und ihre Mi tarbei ter
b ü r g e r n a h u n d kund e no r i e n t i e r t ?
Ist die Ma rke t i ngkonzep t i on erfolg–
reich?
=> Kennzahlen zur Kunden–
zufr iedenhei t .
* Pe r s pek t i ve
Prozess:
Ist de r Ver–
wa l t ungs ab l au f (technisch) effizient
und genügt da s Verwal tungsergebni s
qua l i t a t i v (einschl ießl ich de s zeit–
l ichen Aspektes) den gestel l ten An–
f o r d e r u n g e n ? => Qu a l i t ä t s k e n n –
zahl en.
^ Per spekt ive Lernen
und Entwicklung
(Mi t a r be i t e r pe r spek t i ve ) : s i nd die
Ve rwa l t ungsmi t a rbe i t e r den Anfor–
d e r u n g e n e n t s p r e c h e n d mo t i v i e r t
u n d leistungsfähig? => Kennzahlen
zur Mi t arbe i t ermot iva t ion .
Wäh r end bei Un t e r n e hme n de r Privat–
wi r t schaf t aufgrund ihres Gewinns t re–
bens bzw.
ihrer Or i ent i erung am Unter–
n e hm e n s w e r t di e F i n a n z p e r s p e k t i v e
das
i mma n e n t e „Oberziel aller Perspek–
t i v e n " " darstel l t , gibt es in de r öffent–
l ichen Verwal tung wegen ihrer Ausrich–
t ung am - dur ch Gesetze und pol i t ische
Ma ß n a hme n de t e rmi n i e r t en - Gemein–
wo h l k e i n e f e s t s t e h e n d e „ P r imä r –
per spekt ive" . Al lerdings s ind auch hier
die Kunden-, Prozess- u n d Mi tarbei ter–
per spekt ive insofern als „sekundä r " im
Sinne einer Mittel-Zweck-Relation anzu–
sehen, als d a s s Mot ivat ion und Leistungs–
fähigkeit der Mi t arbe i t er eine mög l i chs t
op t ima l e und t echn i sch s ichere Gestal–
t u n g von Geschäf t sprozessen sowi e die
du r chgäng i ge Or ient ierung an den An–
forderungen der Nachfrager na ch Ver–
w a l t u n g s l e i s t u n g e n k e i n em Se l bs t –
zwe c k , s o n d e r n d e r Er f ü l l ung d e s
Le i s tungsauf t rages bei Einha l tung der
Budgetziele d i enen und in int ens iven
we c h s e l s e i t i g e n Ab h ä n g i g k e i t e n zu–
e i nande r s t ehen .
Für die ange s t r eb t e ergebni sor ient ier te
St eue rung ist erfordedich, d a s s die nicht
finanziellen Kennzahlen ebenfalls einzel–
n e n Ko s t e n t r ä g e r n bzw. P r o d u k t e n ,
P r o d u k t g r u p p e n , P r o d u k t b e r e i c h e n ,
Fachbere i chen ode r Behörden zugeord–
ne t werden . Solche p r oduk t be zogenen
und produktübergre i fenden finanziellen
u n d nicht finanziellen Kennzahlen bi lden
die Grundl age für die Ermi t t lung und
Analyse de s Zieler reichungsgrades , der
in Berichtsform mi t der Software SAP-CO,
SAP-BW und Microsoft-Excel in Form von
Tabellen und Grafiken visual isiert wird.
Denkba r e Berichte sind Auswe r t ungen
einzelner Produkt e , Zei treihenvergleiche,
Be n c hma r k i n g , T r e n d b e r e c h n u n g e n ,
Regressions-Analysen.
3.5 Dezentrale Budgetierung
Di e B e h ö r d e e r hä l t e i n p r o duk t –
or i ent i ertes Haushal t s - u n d Kosten–
budge t , innerhalb d e s s e n s ie eigen–
verantwort l ich
(dezentral), ohne die bis–
her
b e s t e h e nd e Bindung der Ti telansätze
an Zweck und Hausha l t s j ahr übe r die
Ve rwendung der Hausha l t smi t t e l ent–
sche iden kann . Dami t bleibt es ihr über–
l a s s en , we l che Res sour cen (Personal ,
Sachmi t tel , Fremdleistungen) sie einsetzt .
Dabei erwi rt schaf tete Ei nsparungen
(Effizienzrenditen) verbl e iben - zumin–
de s t zu e i nem Teil - der Behörde .
Im
Gegenzug für den Erhalt dezent ra l er Bud–
ge t s ha t sie Leistungen zu erbr ingen und
Ziele zu e r r e i chen , die in Zielverein–
b a r ung e n fes tgeschr ieben we rden .
3.6 Zielvereinbarungen
Die Zielwerte der p r oduk t be zogenen und
produk t übe rgr e i f enden finanziellen und
nicht finanziellen Kennzahlen sind auf
die einzelnen Arbei t seinhei ten (Ministe–
r ium, nachgeo r dne t e Behörde, Abteilung,
Referat) he r un t e r zub r echen , i ndem die
übe r geo r dne t e Ebene mi t den jeweils
nachgeo r dne t en Bereichen
verpflichten–
de Zielvereinbarungen schl ießt . Damit
verbunden werden Verantwortung und
Ent s che i dungskompe t enz delegiert,
so
d a s s die na chgeo r dne t e Ebene i nne rha l b
de s b e s t e h e nd e n materiel l- und formal–
recht l ichen Rahmen s we i t gehend frei in
der Wahl der zur Zielerreichung einge–
se t z t en Mittel ist. „Der Zielvereinbarungs–
prozes s ist d a s Rückgrat eines leistungs-
s t imul i erenden St euerungs - und Anreiz-
systems"^", da da s Maß , in d em die ver–
e i nba r t en Zielwerte (Soll) erreicht wer–
d e n (Z i e l e r r e i chung s g r ad = Soll-Ist-
Abwe i chungsgrad) , Ausgangspunk t so–
woh l der S t e u e r u n g sma ß n a hme n als
auch für die Anre i zsys t eme ist. Entschei–
dend für da s Funkt ionieren ist dabei , da s s
die Wer tgrößen der Kennzahlen präzi se
und widerspruchsfrei formuliert, objek–
tiv me s s b a r u n d von den Arbei tseinhei–
t en auch beeinflussbar , ve r an two r t ba r
und real isierbar sind. Ganz im Sinne de s
kooperat iven, akt ivierenden Führungs–
stils ist d a h e r (Fach- und Ressourcen-)
Verantwor tung auf d i eun t e r s t e mögl iche
Stelle zu delegieren.
Der Zi e lvere inbarungsprozess be s t eh t
aus e i nem Zielfe s t s e t zungs - und e i nem
Zi e l erre i chungsgespräch .
Dabei s ind
Zielvereinbarungen nicht mi t Verträgen
gleichzusetzen, denn „für Verträge gilt
Abschlussfreiheit, für Zielvereinbarungen
ni cht . Wird de r Abs ch l us s einer Ziel–
ve r e i nba rung verweiger t , mu s s eine Ziel–
vorgabe an ihre Stelle treten."^'^
3.7 Anreizsysteme
Ohne Anreize für Zielkerreichung ode r
-Verfehlung wä r en die Neuen St euerungs –
i n s t r umen t e vergleichbar e i nem Kraft–
fahrzeug, da s zwa r voll funkt ionsfähig
ist, abe r wegen Mangel an Treibstoff nicht
genu t z t wird. Es ist zwi schen organi–
sat lons- und pe r s onenbe zogenen Anrei–
zen zu un t e r s che i den .
Organisat ions-
b e z o g e n e Anreize
sind vor al lem die
d e n Behö r den z u s t e h e n d e n Effizienz–
rendi t en au s ihren dezent ra l en Budge t s .
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