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magazin 3/05 - Chr istoph Di eckmann / Antje Bunk
zu umwe r ben , zu be t r euen und mi t spe–
ziell auf ihre Bedürfnisse a bg e s t immt e n
Energi eprodukt en und -di ensde i s tungen
zu versorgen, um sie mögl i chs t langfri–
st ig an da s Un t e r nehmen zu b i nden . Auf–
g r und der deut l i chen Erhöhung der Kom–
plexi tät u n d Pl anungsuns i che rhe i t , wel–
che die Liberal isierung de s deu t s chen
Energi emarkt es mi t sich geb r ach t hat , ist
zur Erzielung eines Unternehmenser fol –
ges die Effizienzbetrachtung der Aktivi–
t ä t en de s Bereiches Vertrieb unbed i ng t
no twend i g . Gl e i chermaßen be s t eh t die
Forderung an das Controlling, sich nicht
nur auf innerbetriebl iche Prozes se zu
konzentrieren, sondern s ich mehr denn
je am JVlarkt bzw. an d e n Kunden zu
orientieren.^
Die
Zusammenführung e i ne s erfolgs–
orient ierten Vertriebs mit e i nem markt–
orient ierten Controlling
ist d a h e r un t e r
den heut igen Gegebenhe i t en uner iäss–
lich. Die Ausgl i ederung de r ver t r iebs–
spezi f ischen Akt ivi täten au s dem Unter–
nehmenscon t ro l l i ng und die Einr ichtung
einer s epa r a t en Abtei lung „Vertriebscon–
t ro l l i ng" , d i e in d e r Un t e r n e hme n s –
organi sa t ion d em Bereich Vertrieb zuge–
ordne t wird, stel l te hier für die EVH die
be s t e Lösung d a r
Das
Vertriebscontrol l ing der EVH über–
n immt e ine l ot senähnl i che Funktion.
Es stellt den Ver t r iebsmi tarbei tern einen
Kompass für die Arbeit am Kunden zur
Verfügung und hilft so, da s Ver t r iebsboot
markt - und kundenor i en t i e r t durch den
d e u t s c h e n Energi emarkt zu s t eue rn . Die
Mi tarbei ter de s Vertriebs e rha l t en somi t
die Möglichkeit , ihre ganze Aufmerksam–
keit den Kunden zu wi dmen , wä h r e nd sie
d u r c h d a s Ve r t r i e b s c o n t r o l l i n g mi t
en t s che i dungs r e l evan t en Informat ionen
versorgt we rden .
Wer sind unsere Anspruchsgruppen?
Als nä ch s t e s stellt sich die Frage, we l che
Unt ernehmensbere i che die Dienstleistun–
gen des Vertriebscontrollings in Anspruch
nehmen . Zunächs t sind es natür l ich sämt –
liche
Un t e r nehmen s e i nhe i t en , die am
Kunden arbei ten, we l chen da s Vertriebs–
control l ing als bet r iebswi r t schaf t l icher
Berater und Lieferant von Informat ionen
a l s E n t s c h e i d u n g s g r u n d l a g e n o d e r
Hand l ungs emp f eh l ungen zur Verfügung
s t eh t .
Doch ni cht nur Mitarbeiter aus
d em Bereich Vertrieb s ind Kunden d e s
Vertriebscontrol l ings. Auch Mi tgl ieder
anderer Un t emehmensbe r e i che
wie der
Bet r iebswi r tschaf t
oder der Geschäfts–
führung
bez i ehen Informa t ionen und
Ana lysen als En t sche i dungsgrund l age in
ver t r i ebsspez i f i schen Ange l egenhe i t en
v o n
d e n
M i t a r b e i t e r n
d e s
Ver t r iebscont rol l ings.
Die genann t en An s p r uch s g r uppen wer–
den als Kunden be t r ach t e t , deren Bedürf–
ni sse es dur ch da s Vertriebscontrol l ing
a l s An b i e t e r u n t e r n e h m e n s i n t e r n e r
Dienst leistungen zu befriedigen gilt. Auch
h i e r s p i e l t d e r Begriff
„Kunden –
or i ent i erung" eine wicht ige Rolle, worauf
an pa s s ende r Stelle noch differenzierter
e i ngegangen we rden soll.
Welche Leistungen bieten wir an?
Wie schon erwähnt , fungiert das Vertriebs–
control l ing als
unt ernehmens i nt erner
Dienst leister und betriebswirtschaft–
licher Berater für den Vertrieb
und ge–
g e b e n e n f a l l s
a u c h
für
a n d e r e
Unt emehmensbere i che . Um eine opt ima–
le Bet reuung der Kunden zu gewähriei–
sten, stellt es den Mi tarbei tern des Ver–
triebs alle ent scheidungsrelevanten Infor–
ma t ionen zur Verfügung. Unter der Maß–
gabe der Erreichung der Unt ernehmens –
ziele werden die Aktivitäten des Vertriebs
g e r a d e d u r c h di e Mi t a r b e i t e r d e s
Vertriebscontrollings analysiert , ges teuer t
und koordiniert. Das Vertriebscontrolling
mach t die Gesamtunt ernehmensz i e l e für
die Mi tarbei ter des Vertriebs t ransparent ,
formuliert geme insam mit ihnen Vertriebs–
ziele, die mit den Unt ernehmensz i e l en
vereinbar sind, und koordiniert diese so,
das s sie zur Unternehmenszielerreichung
bei t ragen. Weiterhin be s t eh t die Aufgabe
de s Vertriebscontrol l ings darin, die Akti–
v i t ä t en de r Ve r t r i ebsmi t a r be i t e r ziel–
orient iert zu s t eue rn und sie bei der Ziel–
er reichung nach be s t em Wissen und Ge–
wi ssen zu un t e r s t ü t zen . Über Vorträge
u n d S em i n a r e , t e i lwe i s e mi t Work–
shopcharakt er , soll da s Bewuss t sein der
Mi tarbei ter geschul t und für die über–
geordne t en Unt ernehmensz i e l e sensibili–
siert werden . Die Mi tarbei ter de s Ver–
t r iebscont rol l ings informieren übe r die
Zielsetzungen des Ge s amt un t e r nehmens ,
charakter i s ieren die Faktoren, welche die
Zielerreichung beeinflussen und
ze igen,
als betriebswirtschaf t l iche „Trainer",
Wege auf, w i e die e inze lnen Mitarbei–
ter ihren spez i e l l en Beitrag zum Unter–
nehmens er f o l g l e i s ten können .
Eine we i t e r e Aufgabe d e s Ver t r i ebs –
cont rol l ings ist da s Ri s i komanagemen t
eigens für den Bereich Vertrieb. Hierfür
we r den speziel le Kennzahlen entwickel t ,
die sich als Indikatoren für die Erreichung
der ges t eck t en Ziele eignen. Die Entwick–
lung dieser Kennzahlen wird stet ig über–
wach t , um eventuel le Abwe i chungen so
früh wie mögl ich aufzudecken.
Um zukünf t igen Fehlentwicklungen vor–
zubeugen , indem ma n sie frühzeitig er–
kenn t
und ihnen
mi t e n t s p r e c h e nd e n
Mi t teln entgegenwi rken kann, ist eine
sys t emat i sche und kont inuierl iche Ab-
sat z - /Umsat z -Pl anung
für die Produkt e
der EVH durch die Mi tarbei ter de s Ver–
t r iebscont rol l ing erforderiich. Denn nur
die Pl anung de r Absatz- und Umsatz–
zahlen ma c h t eine regelmäßige Kontrolle
und somi t die Aufdeckung von eventuel–
len Abwe i chungen übe r einen sys t ema t i –
schen Soll-Ist-Vergleich mögl ich. Sind Dif–
ferenzen zwi schen dem Soll und dem tat–
sächlichen
Ist identifiziert worden, so wird
durch da s Vertriebscontrol l ing eine Ana–
lyse der Ursachen dieser Abwe i chungen
vo r genommen .
Nach
der Abweichungs–
ana l yse be s t eh t die Möglichkeit, mi t ge–
eigneten Ma ßn a hme n s t euernd einzugrei–
fen. Hierbei werden die betreffenden Ent–
sche i dungs t r äge r von den Mi tarbei tern
de s Vertriebscontrol l ings durch den Vor–
schlag en t sp r echende r Ma ß n a hme n un–
t er s tüt z t . )e na chdem, welche Ursachen
die Abwe i chungen haben , können ent–
wede r Gegenmaßnahmen zur vorzeitigen
Verme idung dieser Fehl entwi cklungen
ergriffen werden, oder es ma c h t sich eine
Überprüfung der Pl anungspa r ame t e r und
gegebenenfal ls eine Anpa s s ung dieser an
die ve r ände r t en Bedingungen erforder–
lich.
Bei der Akquisi t ion und Be t r euung ihrer
Kunden ve r i a s s en s ich die Ver t r iebs–
mi t arbe i t er häufig auf ihre Intui t ion u n d
persönl iche Erfahrung. Sie kennen auf–
grund de s di rekten Kontakts die Kunden
und ihre speziel len Bedürfnisse wie kein
ande r e r im Un t e r nehmen . Doch allein
die Erfahrung eines Ver t r iebsmi tarbei ters
reicht heu t e nicht me h r aus , um Ent–
s che i dungen zu treffen, die im Sinne de s
obe r s t en Un t e rnehmensz i e l s , der Maxi-
m i e r u n g d e s Un t e r n e hme n s e r f o l g e s ,
sind. Folge solcher „Bauch"-Entscheidun-
gen kann es sein,
da s s in Kunden mi t
unterschi edl i cher Profitabilität für das
Un t e rnehmen invest iert wird.
Um eine
Kundenakqui s i t ion und -be t reuung nach
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