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d a nn komp l e t t e Sets au s den ermi t t e l t en
Funkt ionen und mögl i chen Preisen vor–
gelegt , mi t de r Bitte, di ese g emä ß de r
individuel len Präferenz in e ine Rang–
reihenfolge zu br ingen. Aus diesen Rang–
reihenfolgen l assen sich Preise ermi t teln,
die entwfeder ein mögl i chs t hoh e s Ab–
s a t zvo l umen ode r einen mögl i chs t ho–
hen Ertrag für die jeweilige Di ensde i s tung
ver sprechen . Welche Preisst rategie ge–
wähl t wird, häng t vonde r Un t e rnehmens –
s t ra t egi e und der We t t bewe rbsbe t r ach–
t ung ab . Deren Prei sges tal tungspol i t ik
und Preisniveau sind von hohe r Bedeu–
t ung für die eigene Marktpos i t ion .
Kostenanalyse
Ausgehend von der ma rk t or i en t i e r t en
Pr e i sbe s t immung können un t e r Berück–
s icht igung der vom Ma n a g eme n t vorge–
gebenen Zielrendite mi t Hilfe des Target
Cost ing a u c h in Di ens t l e i s tungsunt er –
n e hme n die Zielkosten für die einzelnen
Funkt ionen ermi t tel t we r dend Um zu er–
mi t teln, ob die Zielkosten e ingeha l t en
we rden oder ob auf Kostensei te Hand–
l ungsbeda r f be s t eh t , s ind die Selbst–
kos t en de s Un t e r nehmen s zu ermi t teln.
Aufgrund de s hoh e n Geme inkos t enan–
teils findet hierzu die
Prozesskostenrech–
n u n g z u n e hm e n d Anw e n d u n g be i
Di ens t l e i s tungsunternehmen. ' '
Die h o h e Individual i tät der Dienst–
l e i s tungen erschwert d e n Einsatz der
Prozes skos t enrechnung jedoch, da der
bevorzugte Einsatzbereich von Prozess–
k o s t e n r e c hnun g e n repe t i t i ve Tätig–
kei ten
mi t ger ingem Entscheidungsspiel –
raum
sind. Diese Schwier igkei ten l assen
sich in der Praxis abe r übe rwi nden (vgl.
Abbi ldung 3) . '
Grundvoraussetzung jeder Einführung ei–
ner Prozesskos tenrechnung ist ein solides
Verständnis der eigenen Unt ernehmens –
prozesse. Diese sind zu st ruktur ieren in
Managemen t - , Kunden- und Unter–
stützungsprozesse*
und t r anspa r en t zu
dokument ieren. Die Hauptprozesse las–
sen sich weiter detaillieren in Teilprozesse
und Tät igkei ten/Prozessschri t te innerhalb
dieser Teilprozesse. Die im Un t e rnehmen
anfallenden Kosten und vorhandenen Ka–
paz i t ä t en sind diesen Prozessen zuzuord–
nen. Auf Basis dieser Prozess t ransparenz
kann ent schieden werden, für welche Pro–
zesse die Prozesskos tenrechnung einge–
führt we rden soll. Da DiensUeistungs-
un t e r nehmen im Unterschied zu produ–
zierenden Unt ernehmen über die gesam–
te Prozesske t t e gesehen sehr gemein–
kostenintensiv sind, bietet es sich an, da s
ge s amt e Unt ernehmen einzubeziehen.
Die dokumen t i e r t en Prozesse sind im
n ä c h s t e n Schr i t t in
s t anda rd i s i e r t e
P r o z e s s e o h n e Ku n d e n b e z u g
u n d
integrative, individuel le Prozesse ,
die
abhäng i g von der Kundene inbez i ehung
sind, zu differenzieren. Es ist zu unter–
suchen ,
wi e ho ch der Anteil der indivi–
due l l en Tätigkeiten tatsächl ich ist.
Ein
Un t e r nehmen kann sich und seine Vorge–
henswe i s en schl ießl ich nicht jeden Tag
neu erfinden. Somi t we r den in j edem
Di ens t l e i s t ungse rbr i ngungsprozes s im–
me r auch Rout ineprozesse s tandardi s ier t
durchgeführ t , die un a bh ä ng i g sind von
den Kundenwün s chen . Diese Rout ine–
p r oze s s e finden sich sowohl in den wert–
schöpf enden Kundenprozes sen wie der
Analyse de s Kundenprob l ems , de r Kon–
zept ion und der Real isierung der Lösung
als auch in den Managemen t - und Unter–
s t ü t zungsp r oze s s en . In einer Unterneh–
me n s b e r a t ung beispielsweise läss t sich,
n a c hd em ein fundier tes Verständnis übe r
d a s Kundenprobl em vorliegt, der
Ange–
b o t s e r s t e l l un g s p r o z e s s
(Kaufmänni –
sches Angebo t und Survey mi t Problem–
stel lung, Projektziel, Vorgehensweise und
Zeitplan) s tark s t andardi s i eren. Im näch–
s t en Schri t t sol l ten die verbl i ebenen indi–
viduel len Prozesse sowei t wie mögl ich
g emä ß der in der Ma r k t ana l ys e ermi t tel–
t en Funkt ionen
zu ve r s ch i edenen , stan–
dardi s i er t en Funk t i ons s e t s ,
die sich
nach d em Grad der Kundene inbez i ehung
und der Qual i tät der Diens t lei s tungs–
e rbr i ngung un t e r sche i den , z u s amme n -
Fes t l egung des
E l nsa t zbe r e i cheS i
Ident i f ikat ion v o n
S t anda r dp r ozessen
B i l dung v o n
Funk t i onsse t s
Bewe r t ung des
Le i s t ungs ve r b r auchs
Fes t l egung der
Pr ozesskos t ensä t ze
Strukturierung (in Management-, Kunden- und Unterstützungsprozesse, und diese in Haupt- und
Teilprozesse sowie Tätigkeiten), Dokumentation und Analyse der Unternehmensprozesse
Zuordnung von Kosten und Kapazitäten
Festlegung, welche Prozesse in die Prozesskostenrectinung einbezogen werden sollen
Bei Dienstleistungsunternetimen können i.d.R. nicht nur die Prozesse der indirekten Bereiche
sondern die gesamten Unternehmensprozesse einbezogen werden.
Trennung der Prozesse in Standardprozesse und in Prozesse, die je nach dem wieweit sich der
Kunde in die Leistungsbeziehung einbringt, variieren.
Eine hohe Anzahl an Standarcprozessen reduziert die Unsicherheit hinsichtlich Planung und
Steuerung.
Die variablen Prozesse werden soweit wie möglich zu Funktionssets gebijndelt, die unter–
schiedliche Integrationsgrade des Kunden und unterschiedliche Qualitätsstufen vorsehen.
Eine hohe Anzahl an Funktionssets lässt sich durch Reduzierung der Dienstleistungsvarianten
vermeiden.
Der Leistungs- bzw. Ressourcenverzehr pro (Teil-)Prozess ist zu ermitteln und zu bewerten.
Leistungsmengeninduzierte und leistungsmengenneutrale Kosten sind zu unterscheiden.
• Anhand der Prozesskosten und der Prozessmengen werden die Prozesskostensätze festgelegt.
• Die Prozesskostensätze sind Basis für die Kalkulation.
Abb. 3: Vorgehensweise
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