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CM
Controller
magazin 3/05
Zuordnung CM-Themen-Tableau
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S
G
V
PROJEKT-
UND KUNDEN–
ORIENTIERTES
CONTROLLING
Prof. Dr. oec. habif Sibylle Seyffert, Hochsciiule
fürTeciinik, Wirtsctiaft und Kultur Leipzig (FH)
Dr.-Ing. habil. Renate Dreßler-Schröder,
Höft, Wessel und Dr. Dreßler GmbH
von Sibylle
Seyffert
und Renate
Dreßler-Schröder,
Leipzig
Ein wi rkungsvol les Controlling ist not–
wendig, um erfolgreich zu sein. Dafür
gibt es kein al lgemeingül t iges Erfolgs–
rezept .
Ein Controlling-Konzept ist nur
wirkl ich gut , w e n n e s die Besonderhe i –
t en , di e Denk- und Verha l t enswe i sen
de s jewe i l igen Un t e rnehmen s berück–
sichtigt.
Oft mange l t es
klein- und mit–
t e l s tändi schen Un t e rnehmen (KMU)
an
Zeit, ein solches Konzept zu entwickeln.
Im v o r l i e g e n d e n Beispiel wu r d e ein
Lö s ung s an s a t z für e i n e n IT-Dienst–
leister
un t e r Einbeziehung s t uden t i sche r
Projektarbei ten erarbei tet .
Charakteristika des Unternehmens
HWD
ist ein kleines, auf t ragsor ient ier tes,
p r o d u k t i o n s n a h e s IT-Diens t lei s tungs–
un t e r nehmen . Die Leistungserstel lung er–
folgt persönl ich durch einen oder mehrere
Mi tarbei ter und erfordert ein
hohe s Mass
an Interaktion mit d em Auftraggeber
Der Inhal t der Dienst leistung veränder t
sich
von Auftrag zu Auftrag. Die erbrach–
t en Leistungen sind
materieller (mobi le
Datenerfassungsgeräte)
und / oder
im–
materieller (Programmierung)
Art. Zur
Erfüllung der Aufträge bedarf es einer ge–
ringen Aus s t a t t ung mit Betriebsmi t teln.
Dagegen ist der Personalbedarf hoch. Das
Un t e rnehmen zeichnet sich insbesonde–
re durch folgende Merkmale aus:
-
Ei nbez i ehung de r Kunden in d e n
Di ens t l e i s t ungsprozes s (Integrativi-
tät);
- per sönl i ches Anbieten de r Leistung;
-
Erfüllen spezifischer Kundenauf t räge;
-
hohe Per sona l int ens i t ä t .
Die abg r enzba r en Teile der Leistungs–
erstel lung sind die Projekte.
Ableiten von Zielgrößen
Aufgrund der Besonde rhe i t en von HWD
sind die folgenden lang- und kurzfristi–
gen Erfolgsgrößen für die Un t e rnehmens –
s i cherung von be sonde r e r Bedeu t ung :
• Langfristige Erfolgsgrößen
> Pe r sona l en twi ck l ung / -anreiz-
sys t eme ,
> Kundenor i ent i erung / -bindung,
> Qu a l i t ä t u n d Ar t d e r Di ens t –
lei s tung.
• Kurzfristige Erfolgsgrößen
> Sicherung de s bet r iebswi r tschaf t –
l ichen Erfolgs,
> Sicherung der Liquidi tät de s Un–
t e r n e hme n s .
Eine wi ch t i ge Zi e lgröße der Unter–
n e hme n s s t e u e r ung ist der Deckungs –
bei trag (DB).
Bei nähe r e r Be t r ach t ung
s t e l l t s i ch h e r a u s , d a s s d a b e i zwe i
B e t r a c h t u n g s e b e n e n von Be d e u t u n g
sind: die Un t e r n e hme n s e b e n e u n d die
Ebene de r Projekte (Abb.
1).
Für die prakt i sche Konzipierung und Um–
se t zung des Controlling-Konzeptes erwies
sich ein schr i t tweises Vorgehen als vor–
teilhaft. Zunächs t erfolgten die Weiterent–
wicklung des Projektcontrolling und die
DV-gestützte Umse t zung un t e r Nut zung
einer Da t enbank , dana ch seine Einbin–
dung in ein Planungs-, Kontroll- und Infor–
ma t i ons sys t em. St rategische Controlling–
i ns t r umen t e spielten zunächs t keine Rol–
le. Es stellte sich jedoch recht bald heraus ,
da s s ein st rategisches Controlling notwen–
dig und für KMU du r chaus ma c hb a r ist.
Im Beitrag soll auf da s operat ive Con–
trolling e ingegangen werden.
Projektcontrolling
Wicht ige Erfolgsfaktoren von Projekten
s ind Qual i tät , Zeit u n d Kosten. Diese
s t ehen auch im Mi t t e lpunkt der Pl anung
und Kontrolle von HWD. Bislang umf as s t e
sie
-
Kalkulat ionen
a) Vorkalkulat ion als Grundl age für
die
Erstel lung v on Angebo t en , di e
als pro j ektbezogene Kosten- und
Erlösplanung
ausge l egt ist. Die Ko–
s t en für die Ha r dwa r e we r den als
Einzelkosten dem Projekt zugerech–
ne t . Alle ande r en Kosten wu r den als
Geme i nkos t en ve r r echne t , wobe i ein
p a u s c h a l e r ,
k o s t e n d e c k e n d e r
S t unden s a t z zug r unde gelegt wu r de .
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