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wa s z. B. bei zeitlich k n a p p di sponi er t en
I FRS - Um s t e l l u n g s v o r h a b e n b e r e i t s
p r o j ek t e r f o l gskn t i s ch sein kann . Der
Pos i t ionsplan spezifiziert die inhal t l iche
St ruktur de s Da t enpool s , d. h. die buch–
h a l t e r i s c h e n , s t a t i s t i s c h e n
( i n s b .
Con t r o l l i ng i n f o rma t i onen ) u n d übe r –
lei tungsrelevante Konten bzw. Positionen,
die im Rahmen der Konsol idierungs- und
Repor t ingprozesse sowi e - auswe r t ungen
benö t i g t we rden .
Um au s dieser inhal t l ichen Sicht konkre–
te Informat ionen übe r da s Design der
Me l de - (Da t e n e r f a s s u n g s e b e n e ) u n d
Be r i c h t s p a k e t e ( Da t e n v e r we n d u n g s –
ebene) ablei ten zu können , sind zusätz–
lich die re l evant en S t eue r ung s ebenen zu
konkret isieren. Dabei hande l t es sich um
die (übergelei teten) Hierarchien der ex–
t ern und intern relevanten Organisat ions–
einhei ten. Neben der gesel lschaf tsrecht –
l ichen St ruktur (Konzern, Teilkonzerne,
Gesellschaften) sind hier i nsbe sonde r e
die
„managed ent i t ies"
zu be s t immen ,
wie i nsbe sonde r e die Spar t en bzw. Busi–
nes s Units, die Profit Center und sons t ige
r e l evan t e Or g a n i s a t i on s a u s p r ä gung e n
(z. B. Regionen). Insbesonde r e zur Ab–
s t immung der ex t e rnen Segmen t e mi t
den int ernen Spar t en k ommt der Gliede–
rung der Profit Center in der Praxis eine
hohe Bedeu t ung zu.
Aus der Kombinat ion dieser be iden Sich–
t en kann ein integr ier tes bet r iebswi r t –
schaf t l iches Da t enmode l l erzeugt wer–
den, da s sich gut in Microsoft Excel ab–
bi lden und kont inuieri ich pflegen lässt .
Es ermögl i cht eine sys t ema t i s che Ablei–
t u n g de r Da t e nme l d e - u n d Bench t s -
pake t e , d. h. eine s t ruktur i er t e Beschrei–
b u n g d e r I n p u t s u n d O u t p u t s d e r
Konsol idierungs- und Repor t ingprozesse
auf Basis der g eme i n s ame n „Financial
Language" de s Pos i t ionsplanes . Bei der
Ablei tung der Ber i cht spake t e empfiehl t
sich in der Praxis die proakt ive Definition
t yp i sche r Rollenprofile (z. B. Shareholder ,
Vo r s t a n d ,
R e c h n u n g s w e s e n l e i t e r ,
Spar tenlei ter etc.), um die Ber ichtsan–
forderungen im Vorfeld gezielt klassifi–
zieren zu können .
Zur S p e z i f i k a t i o n d e s Re p o r t i n g
Fr amewo r k s i st i n s b e s o n d e r e a u s
Qualitäts-, aber auch au s Kostens icht
die Erarbei tung e i n e s Informat ions–
mode l l s empf eh l enswer t , da erst die
Integration der inhal t l ichen Sicht mi t
d e n r e l e v an t e n S t e u e r u n g s e b e n e n
e i nen strukturierten Datenerfassungs –
und -aufberei tungsprozess sicherstellt.
Sowohl im Rahmen de r konzept ionel len
Ausa rbe i t ung als auch im Rahmen der
I m p l e m e n t i e r u n g s p l a n u n g s i nd be i
Re po r t i ngop t imi e r ung s vo r h a b e n e ine
Reihe von g r und l egenden Ent scheidun–
gen zu treffen, die sowohl die Projekt–
akt ivi t ä t en und -aufwendungen an sich
als auch die Ausp r ägung der zukünfti–
gen Repor t inglösung maßgeb l i ch beein–
flussen. Beispielhaft seien genann t :
» • Einführung de s UKV oder Beibehal–
t ung de s GKV,
» • Einführung einer Profit Center-Rech–
nung ,
» • Ha rmon i s i e rung von ex t e r nem und
i n t e rnem Repor t ing,
»* Ar t u n d Au s p r ä g u n g d e r Da t en –
er fassungsappl ika t ion,
• * I m p l e m e n t i e r u n g e i n e r Konsol i –
dierungs- und Repor t inglösung mi t
ode r ohne Anp a s s ung der ERP-Syste–
me und
» • Fes t l egung de r Imp l emen t i e r ungs –
s t ra t egi e .
Gerade bei s tark dezent ral isier ten, markt –
n a h o r gan i s i e r t en Mi t t e l s t and s un t e r –
n e hme n ist zur Erzielung de s Projekt–
erfolges un t e r
zusätzl icher Berücksich–
t i g u n g d e s o f tma l s a u s g e p r ä g t e n
I n t e r n a t i o n a l i s i e r u n g s g r a d e s e i n e
breite Akzeptanz der maßgeb l i chen
Ent sche idungs träger
übe r die zent ra–
len Eckpfeiler de s Projektes uner iäss l ich.
Wie Erfahrungen zeigen, resul t iert au s
der of tmals gewäh l t en Praxis der Einzel–
a b s t i mmu n g e n ein l angwi e r i ge r u n d
au fwänd i ge r Prozes s mi t zah l r e i chen
Rückkoppelungsschlei fen. Im Zuge de r
dabe i erfolgenden inhal t l ichen Konsoli–
di erung k ommt es häufig vor, d a s s d a s
u r sp r üng l i che Commi tme n t e inze lner
Ent scheider im Zeitablauf e rneu t abge–
fordert we r den mu s s .
Zur Sichers tel lung de r Akzep t anz de r
Entscheider, Wi s sens t r äge r und Beein–
flusser sind diese idealerwei se berei t s im
Projektvorfeld zu identifizieren und ge–
zielt inhal t l ich wie kommun i ka t i v einzu–
b i nden . Um eine geme i n s ame , von allen
Betei l igten g e t r a g e n e En t s che i dung s –
g r u n d l a g e h e r z u s t e l l e n ,
a r b e i t e t
Capgemini mi t sog . ASE-Workshops
(vgl. Cap Gemini Ernst & Young 2 0 0 3 und
Ab b . 5). Bei d e m ASE (Ac c e l e r a t ed
Solut ions Envi ronment ) hande l t es sich
um eine Arbeits- und Kommunika t ions –
plat t form, bei der die identifizierten Pro–
jekt -Stakeholder in e inem ein- bis drei–
t ägigen Workshop in e i nem eigens konzi–
p i e r t en Wo r kshopumf e l d (ASE-Center)
z u s amme n g e z o g e n we rden . Dabei wer–
den auf Basis spezifisch vorbere i t e t er
Project Fact Books die Pha s en
»* SCAN (Was mü s s e n wir wi s s en? ,
z.
B. Teambui lding, Prob l emve r s t änd–
n i s e n t w i c k l u n g , Er f ah r ungs - u n d
Wi s s en s au s t au s ch , Einbezug bran–
chen f r emde r Lö s ung s i de en sowi e
Ana lyse kr i t ischer Einflussgrößen),
»* FOCUS (Was könn e n wir tun?,
z. B.
Simu l a t i ons - u n d Szena r i endu r ch –
führung, i terat ive Lösungsf indung,
I de enve r p r obung sowi e Opt ionen–
bewe r t ung und -ausschluss) u n d
• * ACT (Was we r d e n wir tun?,
z. B.
p a r a l l e l e Lö s u n g s f i n d u n g , Al ter–
na t ivense l ekt ion und -priorisierung,
Ma ßn a hme np l a n e n twi c k l ung sowi e
E n t s c h e i d u n g s f i n d u n g u n d
-Ver–
pflichtung)
durchlaufen. Das ASE-Center mi t seiner
offenen und kreat ivi tät sfördernden Um–
gebung ermögl icht die Verbindung von
effektiver Workshop- und Teamarbei t . Um
neue Wege der Lösungsf indung zu be–
schrei ten, wird bewu s s t die herkömml i –
che Seminar -Atmosphäre vermi eden. Alle
zur Lösungsf indung benö t i g t en Informa–
t ionen we rden z u s amme n geführt . Im
Rahmen der skizzier ten ASE-Methode
we r den Lösungen i terat iv und paral lel
entwickel t . Zusätzl ich zur hoh e n Mobili–
s ierung aller Beteiligten kann ein signifi–
kan t e r Geschwindigke i t svor t e i l erziel t
werden. Unsere Erfahrungen zeigen, d a s s
durch die Nu t zung di eses Ans a t ze s im
Rahmen kompl exerer Konzept ions- u n d
Imp l eme n t i e r ung s p r o j e k t e e r heb l i che
Geschwindigkei ts- und auch Qual i täts–
vortei le realisiert we rden können (rech–
ter un t e r e r Teil der Abb. 5).
4. Projektbeschleuniger und -pro-
duktivitätsverstärker im Rahmen der
Implementierungsphase
Bei der Lösungs impl ement i erung sind die
fachinhal t l ichen Anforderungen definiert
und - nach erfolgter Appl ikat ionsaus–
wahl - idealerwei se in Form eines Busi–
ne s s Bluepr ints sys t emse i t ig spezifiziert.
Eine mög l i che P r o j ek t p r oduk t i v i t ä t s –
s t e i g e r u n g u n d - b e s c h l e u n i g u n g im
Ra hme n de r Imp l eme n t i e r u n g s p h a s e
k a n n a u s d e r Ve r we n d u n g vo r kon –
f igur i er t er App l i ka t i onen r e s u l t i e r en .
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