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magazin 3/05 - Ol iver Fröhl ing
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Projektleiter (PL)
l
^ ^ mp M J t a r b e i t e r PMO
Entlastung PL
Führen des Projekts, Erstellen des Projektplanes,
Aufbau der Projektorganisation
Budget pflegen, Reports vorbereiten, Venwalten
der Projektdokumente. Freigaben koordinieren
30%
Erstellen des Projekt-, Aufwands- und Kosten–
plans; aktives Projektcontrolling
Pflegen des Projektplans mit Aufwands- und
Kostenplan. Durchführen des Projektcontrolling
70%
Risiken analysieren, Maßnahmen ergreifen und
Umsetzung überwachen
Pflege des Risk Logs, Monitonng von Maßnah–
men zum Risikomanagement
30%
Zusammenstellen und Führen des Projektteams
Schnittstelle Staffing, Organisation Teamevents.
Zusammenstellen der Onboarding-Dokumentation
40%
Positives Kundenverhältnis aufbauen und ent>
wickeln, Kundenzufnedenheit übenwachen
Vor- und Nachbereiten von Kundenmeetings,
Führen von schnftlicher Kommunikation
40%
Aufbau und Leitung der projektbezogenen Kom–
munikation (intern und extern)
Organisation vom Teammeetings, externe und
projektinterne Kommunikation, Projektmarketing
80%
Ermittlung des Bedarfs, sowie Aufbau und Betneb
der Projekt-Infrastruktur
Projekt-Infrastruktur einrichten, pflegen und
abbauen
90%
Projektbezogene Sachverhalte identifizieren und
Lösungen erarbeiten
Pflege des Issue Logs, Monitonng von Aktivitäten
zur Behandlung von Sachverhalten
50%
Behandlung von Change Requests, Anpassung
der Projektplanung
Aufbereiten von Change Requests. Einholen von
Freigaben, Aktualisieren der Projektplanung
50%
Pflegen des Projektplanes, Reviews und Audits
organisieren und Empfehlungen umsetzen
Administneren des Projektplanes, Vor-/Nachberei-
ten von Reviews. Monitoring der Empfehlungen
30%
Organisation/Management Konfigurations-Items,
Auswahl der Software Komponenten
Dokumentation zum Configuration Management
erstellen
5%
Aktives Wissensmanagement
Koordination der Aufbereitung von Wissensob–
jekte, Projektreferenz vorbereiten
60%
Erbringung externer Deliverables sicherstellen
Koordination von Anfragen an Zulieferer, Vorberei–
ten von ICA"s, Rechnungsprüfung
85%
Abb. 4: Entlastung der Projektleitung durch ein Project Management
Office
fluss n e hme n , abe r auch signifikante
Zeit- und Kos t ener sparni sse realisieren
helfen können .
Sinnvol l strukturierte und mi teinan–
der verknüpf te TVansformation Maps
könn e n durch ihren Strukturierungs-
bei trag zu signifikanten Zeit- und auch
Kostenvortei len im Projekt führen und
erleichtern deut l i ch die Kommunika–
tion zwi schen den Projekt-Stakeholdem.
Ein
ebenfalls in Projekten häufig festzu–
s tel lendes (und von allen Beteiligten be–
klagtes) Problem stellt die s t arke Bela–
s t ung
der
Projekt lei tung - künden- als
auch di ensde i s t er se i t ig - dur ch infra–
s t ruktur - und admi n i s t r a t i onsbezogene
Aufgabens t e l lungen d a r Hierdurch wird
eine akt ive Einf lussnahme der Projekt–
leiter vor al lem im Hinblick auf die fach–
liche Koordinat ion und Kommunika t ion
sowi e ein ze i t nahe s und geziel tes Chan–
ge Ma n a g eme n t deut l ich erschwer t : Die
Projekt lei tung „ t aucht a b " und kann sich
nicht subs tant iel l we r t schöpf end in da s
Proj ekt e i nb r i ngen . Vgl. hier Be i t rag
Dr. Knapp und s e i ne Checkl isten.
Eine
Lösung dieses Probl ems ver l angt
eine
professionel le und geziel te Unter–
s t ü t zung de s Pr o j ek tmanagemen t s , die
übe r eine klass i sche Ass i s tenz i. S. der
Nu t zung von Inf ras t ruktureinr ichtungen
(z. B. Sekretariat) deuUich h i nausgeh t .
Mi tarbei ter eines sog.
Project Manage–
me n t Office (PMO)
mü s s e n übe r sub–
s t a n t i e l l e
P r o j e k t a dm i n i s t r a t i o n s –
er fahrungen sowi e sehr gu t e Me t hoden-
und Prozes skenn t n i s se im Bereich Pro–
j ek tmanagemen t verfügen. Prakt ische Er–
f a h r u n g e n ze i gen , d a s s di e Projekt –
admi n i s t r a t i onskos t en im Durchschni t t
um 30 bis 4 0 % bei einer kons t an t en
Qua l i t ä t de r zu e r b r i ng e nd e n Liefer–
einhei ten gesenk t we rden können . In der
Abbi ldung 4 sind bas i e r end auf unter–
schiedl ichen Projekter fahrungen für ver–
sch i edene Tät igkei ten die ze i t bezogenen
En t l as t ungspo t en t i a l e dur ch den Einsatz
eines PMO dargestel l t . Deudich wird, da s s
i n s b e s o n d e r e in d e n Be r e i chen d e r
Projektplanpflege,
de s l aufenden
Pro–
jektcontrol l ing,
de r Ab s t immu n g der
Projektinfrastrukturbedarfe,
der Orga–
ni sa t ion der
Projektkommunikat ion
so–
wie der Initiierung und
Ums e t zung de s
W i s s e n s m a n a g e m e n t s
di e g r ö ß t e n
Potent iale eines PMO-Einsatzes liegen,
wä h r e nd Aufgaben wie Ri s ikomanage–
me n t ode r Proj ektmoni tor ing ein ver–
s t ä r k t e s per sönl i ches Involvement der
Projekt lei tung erfordern.
Eine Ent lastung d e s Projektleiters von
admi n i s t r a t i v en Rou t i ne t ä t i gke i t en
kann durch ein schlankes , aber gleich–
woh l effekt ives Project Manag emen t
Office erfolgen - der Projektleiter kann
s i ch verstärkt inhal t l ichen und kom–
munikat iven Aufgaben z uwe nd e n .
3.
Projektbeschleuniger und -pro-
duktivitätsverstärker im Rahmen der
Konzeptions- und Entscheidungs-
findungsphase
Im Rahmen der Konzept ionsphase domi –
nieren imme r noch häufig Pflichten- bzw.
Lastenhefte, die vor allem die Funkt iona–
lität der benö t i g t en Konsolidierungs- und
Repor t i ngapp l i ka t i on fokuss ieren. Ein
vergleichsweise ger ingeres Gewicht be–
sitzt regelmäßig die Ause i nande r se t zung
mi t dem Aufbau und der St ruktur des
grund l egenden Finanz- und Controlling–
da t enpoo l s , au s dem der sog. Report ing
Framework gespei s t wird. Dabei hande l t
es sich um eine s t ruktur ier te , zei tpunkt –
be zogene Zu s ammen s t e l l ung der von
ex t e rnen und internen Adressa t en benö–
t igten Informat ionen. Gerade die Erarbei–
t ung und Abs t immung des Posi t ionsplans
und der da r au s abgelei teten Kontenplä–
ne für den Konzern- und Einzelabschluss
wird in der Projektpraxis nicht sel ten z um
Zeit- und Kostenfresser: So führt die Fir–
ma Schot t Glas aus , d a s s der Positions–
plan erhebl ich meh r Zeit (ca. 2 bis 3 Mo–
nate) in Anspruch g e nomme n hat , als
gepl ant wa r (vgl. Schot t Glas 2004 , S. 51),
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