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magazin 3/05 - Simon Dahms / Andreas Siemes
Absa t z r i s i ken
St rat eg i sche Risiken
Ge s c hä f t s p r o z e s s r i s i ken
42,5%
12,5%
67.5%
12,5%
47,5%
30,0%
5 f
F inanz i erungsr i s iken
Ausfal l r i s iken
Fo r de r ungsbes t and
1
40,0%
15,0% 5,0°/
27,5%
17,5%
12,5%
17
0%
20%
40%
60%
80%
100%
seh r häuf ig
I des Öf t e r en
• a b
und z u
• nie
Abb. 4: Risikoidentifikation in mittelständischen
Unternehmen
d i e s e s T h ema in Wi s s e n s c h a f t u n d
Praxis in den Vordergrund der Diskus–
sion gestel l t (vgl. hierzu und zu folgen–
d em Gleißner /Fi j ser (2002)).
In der Befragung g a b nu r e twa jedes
fünf te Un t e r n e hme n an , ein Risiko–
ma n a g eme n t s y s t em integr ier t zu haben .
Dieses Ergebnis ist nicht übe r r a s chend ,
d a im JVlittelpunkt der vom Gesetzgeber
v e r l a n g t e n Ei n r i ch t ung e i ne s Risiko–
m a n a g e m e n t s y s t e m s e h e r b ö r s e n –
no t i e r t e Un t e r nehmen und große Gesell–
schaf ten s t ehen . Zielgruppe der Befra–
g u n g wa r e n j edoch mi t t e l s t ä nd i s c h e
Un t e r n e hme n , die in de r Regel ni cht
bör senno t i e r t sind. Es ist zu e rwa r t en ,
d a s s zukünf t ig auch KMU ver s t ärkt mi t
d em Thema Ri s i komanagemen t konfron–
t iert werden , da ein effizientes Risiko–
ma n a g eme n t s y s t em zur Wer t s teigerung
de s Un t e r nehmen s be i t rägt .
Bei den Un t e r nehmen , die sich bere i t s
h e u t e mi t Frages t e l lungen de s Risiko–
ma n a g eme n t s beschäf t igen, konn t e die
für den KMU-Bereich t yp i s che Markt –
o r i e n t i e r u n g a u c h für d a s Ri s iko–
ma n a g eme n t s y s t em bes t ä t i g t werden .
Im Fokus der Be t r ach t ung s t ehen über–
wi egend
Absatzrisiken, Finanzierungs–
risiken und Ausfallrisiken
(vgl. hierzu
Abbi ldung 4). Die ehe r int erne Orientie–
rung, welche durch da s Ma n a g eme n t von
Ge s chä f t s p r oz e s s r i s i ken z um Tragen
kommt , ist
im
Vergleich
zu d e n ande r en
Risikokategorien nur von ger ingerer Be–
deu t ung . Ebenfalls ist zu beoba ch t en ,
d a s s sich da s Ri s i komanagemen t ehe r
an finanziellen Größen aus r i cht e t . Dies
kann mi t den erhebl i chen Prob l emen
bei der Erfassung und de r S t eue r ung
nicht-finanzieller Risiken bei der Risiko–
ana l y s e erkl är t we r den (vgl. Gleißner
(1999), S. 926) .
Die nachr ang i ge Bedeu t ung der st rategi –
s c h e n Con t ro l l i ngaufgaben zeigt sich
auch
in der ger ingen Einsa t z int ens i t ä t
s t r a t eg i sche r I ns t r umen t e . Im Rahmen
der Befragung wu r de der generelle Instru–
men t ene i n s a t z und die Intens i tät der ein–
gese t z t en Cont rol l ingins t rument e abge–
fragt.
Zur Analyse der e i nge s e t z t en In–
s t rument e wurden die Balanced Sco–
recard, di e Konkurrenzana l yse , di e
Lücke- bzw. Gap-Analyse, die Portfolio-
Ana l y s e , d i e Szenar i o -Ana l ys e , di e
SWOT-Analyse
( S t ä r k e n - S c hwä c h e n -
Chancen-Risiko-Analyse) und d a s
Bench–
marking
he r angezogen .
Die ger inge Bedeu t ung de s s t r a t eg i schen
Controlling läss t berei t s einen mange ln–
den Einsatz s t r a t eg i sche r I ns t r umen t e
ve rmu t en . Beispielsweise findet da s wei t
verbrei tete Konzept der Balanced Score–
card (vgl. We h rma nn / Sc hön e i s (2004), S.
92ff.) als Ma n a g eme n t i n s t r ume n t nur bei
j edem z ehn t en bef ragten Un t e r nehmen
einen rege lmäßigen Einsatz. Über alle
betrachteten Instrumente
u n d
Größen–
k l as sen h i nweg we r den bei me h r als
50 % der Un t e r nehmen keine strategi–
schen I ns t r umen t e eingesetzt . Ähnl iche
Ergebnisse zeigt sowohl die Studie von
Kosmider (vgl. Kosmider (1993), S. 97ff.)
als a u c h d a s Fo r s chungsp r o j ek t von
Ossadnik, Barklage u n d van Lengerich
(vgl. Os s a dn i k / Ba r k l a g e / v a n Lengerich
(2003) , S. 60).
Zudem läss t sich i nsbe sonde r e für klei–
nere Un t e r nehmen zeigen, d a s s nicht die
s t ra t egi sche Pl anung und S t eue r ung die
zent ra l e Aufgabe de s obe r en Manage –
me n t s ist, s onde r n imme r noch
das ope–
rative Tagesgeschäft im Mi ttelpunkt der
Arbeit steht .
Diese Aussage deckt sich
mi t der bere i t s oben darges tel l ten Wer–
tigkeit der Teilbereiche de s Controlling
(vgl. hierzu und zu folgendem die Ergeb–
n i s s e v o n O s s a d n i k / B a r k l a g e / v a n
Lengerich (2003), S. 62ff.).
Die Un t e r suchung zeigt, d a s s mi t abneh–
me n d e r Un t e r n e hme n s g r ö ß e s t rategi –
sche I ns t r umen t e imme r se l t ener ange–
we nd e t we rden . Durch die fehlende stra–
t egi sche Ausr ichtung der Un t e rnehmens –
führung be s t eh t die Gefahr, d a s s sich
KMU nicht langfristig auf die sich bieten–
de Chancen bzw. auf die sich e r gebende
Risiken einstel len können . Das Fehlen
einer s t r a t eg i schen Führung kann ent–
wede r mi t e inem nur ma ng e l nd e n Ver–
s t ändn i s der Un t e r nehmens l e i t ung oder
nur begr enz t ver fügbarer Kapazi täten er-
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