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Controller magazin
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Als Aufgaben de s s t r a t eg i s chen Con–
trolling sind die Un t e r s t ü t zung der Unter–
nehmen s f üh r ung bei der Existenzsiche–
r ung de s Un t e r nehmen s u n d be im Auf–
b a u langfrist iger Erfolgspotenziale zu
ve r s t ehen (vgl. Wamb a c h /Wu n d e r l i c h
(2002), S.
41).
Dieser Aufgabenbereich
wird ähnl ich wie da s Ri s i komanagemen t
in der Wicht igkei t als sehr ger ing einge–
stuft. I nsge s amt
lässt s i ch beobach t en ,
da s s die quant i tat iv orient ierten Auf–
gabenbe r e i che d e s Control l ing e i ne
höhere Wertigkeit in der Wahrnehmung
erhi el ten
als die eher qual i tat iv orien–
t ier ten Bereiche. Erklärbar ist dies mi t
den
oft nur
unzu r e i chenden Personalka–
paz i t ä t en
im
Control l ingbereich bei KMU.
Im Rahmen der Befragung ha t t en nur ca.
20 % der befragten Un t e r nehmen eine
e i gens t änd i ge Controlling-Abteilung. Am
häuf igs ten wu r den die Aufgaben von der
Geschäf tsführung (70,0 %) oder Mitar–
be i t ern der F i nanzbuchha l t ung bzw. de s
Rechnungswe s ens (33,8 %) wah r genom–
me n (ähnl iche Ergebnisse b r ach t e die
S t ud i e v o n O s s a d n i k / B a r k l a g e / v a n
Lengerich (2003)).
Hieraus ergibt sich,
da s s die Controlling–
aufgaben von Personen wahrgenom–
me n werden , die aufgrund d e s spezi -
f i s c h e n
Q u a l i f i k a –
t i o n s p r o f i l s
bzw. w e g e n
f e h l e n d e r
Kapaz i t ä t en
s ich nur be–
d i n g t
m i t
s t r a t e g i -
s ehen Frage–
s t e l l u n g e n
a u s e i n a n –
d e r s e t z e n
können .
Ins–
g e s amt führt
d i e s
d a z u ,
d a s s mi t ab–
n e h m e n d e r
U n t e r n e h –
m e n s g r ö ß e
o p e r a t i v e
T a g e s g e -
s c h a f f e
im
Vo r d e r g r und
s t e h e n u n d
s t r a t e g i s c h e
A u f g a b e n
nu r fallweise
Berücks icht i –
gung finden.
Üb e r r a s c h e n d i s t
de r l e t z t e Beur –
t e i l u n g s r a n g d e s I n v e s t i t i o n s c o n –
trolling.
Lediglich k n a p p 16 % de r Un–
t e r n e hme n bewe r t e t en d a s Inves t i t ions–
cont rol l ing be s s e r als Rang 3 . Es l ä s s t
sich j edoch v e rmu t e n , d a s s zukünf t ige
I nve s t i t i onsvo r haben eine S t ä r kung de s
Inves t i t ionscont rol l ing u n d - repor t ings
bei KMU erfordern, da aufgrund fort–
wä h r e n d s t e i gende r Anforde rungen bei
der Vergabe von Inves t i t ionsmi t t e ln eine
detai l l ier te Dokumen t a t i on der Mittel–
v e r w e n d u n g ge forde r t wi rd .
Zu d em
wi rd zukünf t ig e i ne aus sagekräf t i ge
Liquiditäts- u n d Inve s t i t i onsp l anung
pos i t i ven Einfluss auf da s un t e rneh –
mer i s che Rating hab e n
(vgl. Wa mb a c h /
Wunder l i ch (2002) , S. 40ff.; vgl. Hanke r
( 2003 ) , S. 136fL; vgl . B o n n / M o s c h
(2003) , S. 24) . Dies wird letzt l ich d a z u
führen, d a s s der i n t e r ne Druck auf d a s
u n t e r n e hme r i s c h e Control l ing s owoh l
für d e n ope r a t i ven (Liquidi tät splanung)
als a u c h für den s t r a t eg i s chen Bereich
( Inves t i t ionspl anung) s t e i gen wi rd. Da–
bei bleibt f es t zuha l t en , d a s s je enge r
Kapi talkos ten mi t de r wi r t schaf t l i chen
Si tua t ion de s Un t e r n e hme n s verknüpf t
sind, d e s t o s t ä rke r we r den sie zukünf t ig
in d e n B l i c k p u n k t d e s Con t r o l l i ng
rücken .
Die z u n e hme n d e Bedeu t ung spiegel t sich
auch bei der Bean two r t ung der Frage
bezügl i ch de r We i t e r en twi ck l ung ver–
schi edener Teilbereiche de s Controlling
wi ede r So gaben 87 % der bef ragten
Un t e r nehmen an,
das Invest i t ionscon–
trolling verstärkt au s bau e n zu wo l l en.
Gleichzeitig wu r de die z u n e hme n d e Be–
d e u t ung de s Repor t ings e rkann t . So ga–
b e n 90 % der Un t e r nehmen an, d a s Be–
r i ch t swesen ve rbes se rn zu wollen, um
sowohl die int erne Kommunika t ion bzgl .
der Geschäf t sführung als auch die exter–
ne Kommunika t ion bzgl . de r Kapitalge–
be r zu ve rbes se rn . Es kann zugleich ver–
mu t e t we rden , d a s s die langfristige Pla–
nung a u s g e b a u t und d a s s t ra t egi sche
Controlling zukünft ig einen höhe r en Stel–
lenwer t im un t e r nehme r i s chen Alltag ein–
n e hme n wird. Abbi ldung 3 stellt die ein–
geschä t z t e Wertigkeit der Teilbereiche de s
Controlling z u s amme n f a s s e nd d a r
Die berei t s oben darges t e l l t e nachrangi –
ge Bewe r t ung de s Ri s i komanagemen t s
im Rahmen der Beur tei lung der Wichtig–
keit einzelner Teilbereiche des Controlling
deu t e t auf die noch junge Diskussion zu
di esem Thema hin. Erst mi t der Einfüh–
rung de s KonTraG (vor ca. fünf Jahren)
und mi t der Diskussion um Basel II wu r d e
Rang
Unternehnnensplanung
Kos t enr echnung
Ber i cht sw e s e n
Kennzahlenermi ft lung
St rateg i sches Control l ing
Risikomanagement
Investitionscontroi l ing
34,7
'
1 10,8 f 8,9
s . ef f iaj
1
• 1
2
38,0
7.0
8,9
4 , 7 " ^ 6 , 1 |
10,8
"15,0
16
,0
i9,
14,1
17,8
21,1'
12,7
12,7
13
,6
§17,8i
1T77
r
1 6 4
17,8
:16
,4
x21,1^
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Rang
1
• Rang
2
• Rang
3
• Rang
4
• Rang
5
• F^ng
6
H Rang
7
Abb. 3: Unternehmerische
Einschätzung der Wichtigkeit von Teilbereichen des Controlling
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