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Controller magazin
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Identifikation von Einzeirtsiken
strategische und operative
Maßnahmen zum Gegensteuern
Integration mit operativer Planung
Balanced Scorecard
Strategie operational isieren
Erfolgspotenziale ausschöpfen
permanente Erfolgskontrol le
Integration mit
Risikomanagement
Optimiertes
Control l ing für
bessere Rating-Ergebnisse
transparente Kommunikation
mit Banken
Risikomanagement als Erfolgsfaktor
für bessere Ratingergebnisse
> Portfolio-Management
> Abweichungsanalyse
ance-Management
strategisches
Controlling
operatives
Controlling
Investitionen
Zuschüsse
Abschreibungen
Wiederbeschaffungswerte
Integriertes Finanzcontrolling
nach HGB
nach lAS
nach US-GAAP
indirekte/direkte
Methode
Cash Flow
mehrstufig
nach HGB
nach WS
nach US-GAAP
- ^
netto Umsatz
Produktkosten
Promotionskosten
Strukturkosten
Kostenarten
Kostenstellen
Kostenträger
Vertriebscontrollin
künden- & produktspezifische
Deckungsbei tragsrechnung
Optimierung der Marge
Minimierung von
Opportuni tätsver lusten
Kundenzufr iedenhei t
innerbetriebl iche
Leistungsverrechnung
Ümlageverfahren/
Kostenverteitung
Kapitafkonsolidierung
Simul tankonsol idierung
Aufwands/
Ertragskonsol idierung
IT-Controlling
Anzahl Mitarbeiter
Gehälter
Lohnnebenkosten
Mitarbeiterzufriedenheit
Fluktuation
neue Hardware
neue Software
Instandhaltung
Total Cost of Ownership
IT-Leistungen
Abb. 1: Integration von strategischem und operativem
Controlling
reichend gepflegt oder fehleranfällig sind.
Solche „Insel lösungen" - und diese Er–
fahrung bes t ä t i g t sich tägl ich - s t ehen
e i nem effizienten, umf a s s e n d e n Con–
trolling j edoch imme r öfter im Weg, als
sie ihn freimachen. Umfragen^ zeigen,
d a s s
rund e in Drittel der Arbei tszei t in
Finanzabte i lungen und be im Control–
lerdienst für nicht-produkt ive Aktivitä–
t en w i e Da t ensamml ung , -erfassung,
- zusammenführung und transfer ver–
we nd e t wird.
Da rübe r h i nau s wird viel
Zeit
aufgewende t , um
Med i enbrüche
durch redundant e Datene ingabe zu be–
h e b e n
oder einzelne Abfragen oder Aus–
we r t ungen zu bea rbe i t en .
„Inse l lösungen" ve r h i nde r n d emn a c h ,
wozu sie eigent l ich be i t r agen sol l ten:
Organi sat ion von Informat ionsf lüssen,
fundier te und aufe inander a bg e s t immt e
inhal t l iche Analysen, Vorberei tung von
s t r a t eg i schen En t sche i dungen für d a s
Ma n a g eme n t und deren Übe rwachung
in der Ums e t zung . Sie sind in der Regel
auf ganz b e s t immt e Teilbereiche ode r
Themen hin ausger i cht e t . Desha lb kön–
nen „ Inse l l ösungen" a u c h ke ine um–
fassende , t r an s pa r en t e Darstel lung der
aktuel len Entwicklungen de s Gesamt un–
t e r n e hme n s liefern, s onde r n imme r nur
bezogen auf Teilbereiche. Die Folge da–
von:
En t s c h e i dun g e n d e s Manag e –
me n t s bas i eren auf bruchs tückhaf t en
Informat ionen,
deren Folge kostspiel ige
Fehl ent sche idungen sein können .
Um die Zukunft jedoch langfristig s ichern
zu können , mü s s e n Un t e r nehmen au s
^
Umf r a g e d e s I n t e r n a t i o n a l e n Con t ro l l e r
Verein beim 26. Congress der Controller
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