Basic HTML-Version
CM
Controller
magazin 3/05 - Thomas Höfer / Uwe M. Seidel
allen Un t e r nehmensbe r e i chen und auf
allen Ebenen de s Controlling zuvedäs s i g ,
übe r schne i dungs - u n d widerspruchsf rei
übe r Abwe i chungen von gep l an t en Ent–
wi cklungen un t e r r i ch t e t we rden . Infor–
ma t i onen sind dabe i übersicht l ich und
s t ruktur i er t aufzuberei ten und mü s s e n
jederzei t verfügbar sein.
5. Integriertes „Business Planning &
Controlling" (BPO) - Philosophie und
konkrete Methode
Die vo r s t ehend g e n a n n t e n Anforderun–
gen s t a n d e n am Beginn der Entwicklung
m o d e r n e r , i n t e g r i e r t e r
„ B u s i n e s s
Pl anning & Cont rol l ing"-Lösungen. Hin–
ter ihnen verbi rgt sich me h r als nur eine
Serie von Pl anungs - , Budge t i e r ungs - ,
Repor t ing- und Ana lyse-Prozessen.
BPC
führt b i s he r g e t r enn t v o n e i n a nd e r
ab l auf ende Control l ing-Prozesse in e in
i n t egr i e r t e s , „ganzhe i t l i che s " Con–
t ro l l ing-Sys t em
z u s amme n , d a s d e n
Überbl ick übe r alle re l evant en Entwick–
l ungen im Un t e r n e hme n s i cher s t e l l t .
Dami t könn e n En tSche i dungsprozes se
besch l eun i g t u n d die Füh r ung de s Un–
t e r n e hme n s effizienter u n d schlagkräft i–
ger ges t a l t e t we rden . BPC ist somi t einer–
sei ts eine Phi losophi e - die Art und Wei–
se, sein Geschäft aus zu r i ch t en - u n d
ande r e r se i t s auch eine konkr e t e Me tho–
de - die Art u n d Weise, sein Geschäft
zu
be t re iben .
Als Geschäf tsphi losophie n immt BPC eine
Schlüsselrol le im Un t e r nehmen ein und
unt er s t re i cht da s „Gedankengut " derTop-
Down- und Bot tom-Up-Planung. Das be–
deu t e t in ers ter Linie, a u s g e h e nd von
einer Vision En t sche i dungen übe r Un t e r
nehmens z i e l e und übe r St rategien zu
treffen und diese Ziele dur ch Konkretisie–
r ung und Quant i f izierung t r a n s p a r e n t
und me s s b a r zu ma c h e n .
Als Geschä f t sme t hode un t e r s t ü t z t BPC
die Pl anungsprozes se , i ndem es einen
detai l l ierten Einblick in eine Organisati–
on gewäh r t und die zur S t eue r ung des
Un t e r n e hme n s wicht igen Controlling-In–
forma t i onen
zur
Verfügung stellt. In er–
s t er Linie b e d e u t e t dies, d a s s Manage r
ihre Mi tarbei ter und Teams dur ch Budge–
t i e rung und Zielvorgaben, t u r nu smä ß i g e
Erwa r t ungs r echnungen , laufende Steue–
r ung der gep l an t en Performance, Analy–
se von Abwe i chungen u n d Al ternat iven
sowie durch die Initiierung von Korrektur–
ma ß n a hme n dazu anha l t en , die gewähl –
t en St rategien umzu s e t z en .
Eine mod e r n e , integr ier te BPC-Lösung
hilft, den wesen t l i chen Herausforderun–
gen in Planung, S t eue r ung und Überwa–
chung ze i t gemäß zu begegnen :
•
ze i t naheTr anspa r enz und Verfügbar–
keit de s aktuel len St a t us aller Funkti–
o n s b e r e i c h e e i ne s Un t e r n e hme n s
ohn e Med i enb r uch und aufwändige
Da t enzu s ammen f üh r ung ;
•
fokussier te u n d kont inuier i iche Be–
oba ch t ung der Geschäf tsentwicklung
aufgrund von Wa rn i nd i ka t or en und
Benachr i ch t i gungsd i ens t en ;
•
Hi erarchi s i erung und Aggr ega t i on
von Informat ionen in übers icht l ichen
u n d aussagekräf t igen Ber ichten, die
d em Grundsa t z der Kombinat ion von
Tabel len, Graphiken und ve r ba l en
Er l äut erungen Rechnung t r agen ;
•
differenzierte Ber icht skategor ien mi t
r e g e lmä ß i g e n S t a n d a r d b e r i c h t e n ,
Au s n a hme b e r i c h t e n mi t Schwel l –
wer t - u n d Amp e l s t e u e r u n g sowi e
Ad-hoc-Berichten mi t flexiblem Auf–
bau ;
•
Kombina t ion quan t i t a t i ve r und qua–
litativer Ber icht s inhal te (z. B. im Rah–
me n de s Ri s i komanagemen t s ode r
de s Ratings);
•
Aufzeigen von Ur sache-Wi rkungs -
Beziehungen zwi schen den wesent –
lichen Kosten- bzw. Wer t t reibern und
deren Auswi rkungen auf die Unter-
n e h m e n s - K e n n z a h l e n
m i t t e l s
differenzierter Analysemögl ichkei ten
un t e r s t ü t z t dur ch „drill-down"-Tech-
nologie.
6. Vorteile für Unternehmen
Ziel eines jeden Un t e r n e hme n s ist die
na chha l t i g e S t e i g e rung d e s Unter–
nehmen swe r t e s .
Ein ums i cht iges , st ra
t egi sches Ma n a g eme n t bedeu t e t in die–
s em Zu s amme n h a n g : Chancen, die ein
dyn ami s c h e s Marktumfe ld bietet , kon–
s equen t zu nu t zen , dabe i abe r auch die
Risiken von zukun f t sge r i ch t e t en Ent–
s che i dungen richtig e i nzuschä t zen . Ein
mod e r n e s und IT-gestütztes Controlling
sollte da s Ma n a g eme n t in die Lage ver–
se t zen, die be iden wesen t l i chen Einfluss–
g r ößen de s Un t e r nehmen swe r t e s - Ein–
zah l ungsübe r s chüs s e und Kapi talkosten
- laufend zu verfolgen, Abwe i chungen
frühzeitig zu e r kennen u n d diesen recht–
zeitig en t gegenzuwi rken .
Um d i e s e Tr an s pa r enz in de r Unter–
nehmen s f üh r ung zu erreichen,
mü s s e n
drei Subs y s t eme e ng mi t e inander ver–
zahnt we rden : Ba l anced Scorecard,
Ri s i komanagement und das operat ive
P l anung s - , S t e u e r ung s - u n d Über–
wa c hun g s s y s t em
(vgl. Abb. 2). Für diese
ergeben sich folgende Anforderungen:
•
Balanced Scorecard:
St eue rung der
O p e r a t i o n a l i s i e r u n g v o n Un t e r –
nehmen s s t r a t eg i en und Ausschöp–
fung von Erfolgspotenzialen un t e r
I n t e g r a t i o n v o n R i s i k o g e s i c h t s –
punk t e n (z. B. Berücks icht igung von
Ri s iken in d e n P e r s p e k t i v e n d e r
Balanced Scorecard) .
•
Ri s ikomanagement :
laufende Iden–
tifikation, Bewer tung, Übe rwachung ,
St eue rung und Kommun i ka t i on de r
Risikosi tuat ion eines Un t e r n e hme n s
un t e r Integrat ion der sich bei de r
Ri s ikos t euerung e r gebenden Investi–
t i on e n u n d Au f we n d u n g e n b zw .
Kosten in de r ope r a t i ven Pl anungs –
ebene
(z. B. Berücksicht igung der Aus-
z a h l u n g e n b zw . Au f w e n d u n g e n /
Kosten konkr e t e r Ri s ikos teuerungs–
m a ß n a hm e n im Invest i t ions- u n d /
ode r Kostenplan) .
•
operat i ves „Bus iness Planning &
Controlling"-System:
laufender Ab
gleich der aktuel len und e rwa r t e t en
ope r a t i ven Si tuat ion de s Unterneh–
me n s mi t den s t r a t eg i schen Zielen
und Risiken und präz i se Ana lysen
und Simul a t ionen zur Un t e r s t ü t zung
e twa i ge r Kurskor rekturen.
Die Gr und i dee e i nes we r t o r i en t i e r t en
„Business Planning & Controlling" liegt in
der Integrat ion der o. g. drei Sub s y s t eme
in ein Ge s amt s y s t em. Denn erst ein inte–
gr i er t es Un t e r ne hme n s s t eue r ung s kon –
zept , welches ein kennzah l enge s t ü t z t e s
Managemen t i n f o rma t i on s s y s t em (z. B.
Balanced Scorecard), ein Ri s ikomanage–
me n t s y s t em und ein opera t ives „Busi–
n e s s P l ann i ng & Cont rol l ing"-Sys t em
nah t l os verbindet , ermögl i cht eine effi–
zientere wer tor ient ier te Un t e r nehmens –
s t eue r ung . Isolierte Sys t eme fokussieren
me i s t nur die Funkt ion einer kurzfristi–
gen Lösung von Einzelfragen, stellen aber
keine umf a s s ende und un t e r nehmen s –
wei t integr ier te Basis für Managemen t –
en t s che i dungen d a r
Zuordnung CM-Themen-Tableau
2 4
31
3 9
G
F
L