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Controller magazin
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Schritt 6 - Absprachen zu s ammen –
f as s en („Was ist bi s z um nächs t en JVlal
zu tun?"):
•
Projektzielsetzung:
/
Ist da s geme i ns am fixierte Projekt–
ziel ausgea rbe i t e t ?
•
Projektorganisation:
/
Steht die Projektorganisat ion und
die organi sa tor i sche Einbindung
de s Projektes im be t r i ebl i chen
Ablauf?
•
Projektplanung:
/
Ist die Grob- und Feinplanung für
die Termine, Kapazi täten und d a s
Budget un t e r Beach t ung der rele–
van t en Informat ionen erstellt?
/ Wurde ein Ri s i komanagemen t –
s y s t em erarbei tet?
•
P r o j e k t s t e u e r u n g u n d
Über –
wa chung :
•
Steht d a s Ber icht swesen für die
Übe rwachungs - und St euerungs –
funkt ion un t e r Einbindung de r
S t i c h t a g s -
u n d
Le i s t u n g s –
for tschr i t tskont rol le?
Schr i t t
7
- (Zwi s chen - )Er g ebn i s s e
durchsprechen und bewe r t en
•
Projektzielsetzung:
•
Welche allfälligen Adap t i e rungen
e rg i b t die Reflexion ü b e r d a s
Projektziel?
•
Projektorganisation:
/ Welchen Adapt i erungsbedar f er–
g i b t d i e Di s ku s s i on ü b e r di e
Projektorganisat ion, die betriebli–
che Projekteinbindung, die einge–
se t z t en Projektmi tarbei ter sowi e
die h i nzugezogenen Exper ten?
•
Projektplanung:
/
Welcher allfällige Just ierungsbe-
darf resultiert aus dem Besprechen
der Projektplanung für Termine,
Kapazi täten und da s Budget?
/
Welche e twa igen Adapt ierungs-
no twend i gke i t en ergeben die Er–
ör t e rung des Ri s ikomanagement –
sys t ems ?
•
P r o j e k t s t e u e r u n g u n d -Über–
wa chung :
/
We l che s i nd di e An p a s s u n g s –
notwendigke i t en , die die gemein–
s ame Analyse de s Ber ichtswesens
für d i e Ü b e r w a c h u n g s - u n d
St euerungs funkt ion ergibt?
Schritt 8 - Kon s equenz en z i ehen:
•
Projektzielsetzung:
/
Kann da s Projektziel wei ter ver–
folgt ode r mu s s es na ch Notwen–
digkeit adap t i e r t werden?
•
Projektorganisation:
/
Kann die P r o j ek t o r gan i s a t i on ,
be t r i ebl i che Proj ekt e inbindung ,
Anzahl und Qual i tät der einge–
se t z t en Projektmi tarbei ter sowie
der be i gezogenen Exper ten be–
s tät igt oder mü s s e n nach Not–
wendigkei t Anpa s s ungen vorge–
n omme n werden?
•
Projektplanung:
/
Kann die Proj ektpl anung für Ter–
mine , Kapazi täten und da s Bud–
ge t bes t ä t i g t ode r mü s s e n na ch
Notwendigkei t Anpa s sungen vor–
g e n omme n werden?
/
Kann d a s R i s i k oma n a g eme n t –
s y s t em be s t ä t i g t ode r mü s s e n
na ch Notwendigkei t Adapt ierun–
gen vo r g e nomme n werden?
•
P r o j e k t s t e u e r u n g u n d -Über–
wa chung :
/
Kann da s Ber i cht swesen
für
die
Übe rwachungs - und St euerungs –
funkt ion bes t ä t i g t ode r mü s s e n
nach Notwendigkei t Anpas sun–
gen vo r g e nomme n werden?
4. PROJEKTLEITFADEN FÜR DEN
CHANGE-PROZESS
Die Prozes sabschn i t t e in e i nem Change-
Prozess s ind d a s Auftauen und Überzeu–
gen, die Konzept ion von Lösungen sowie
die Real isierung der Lösung(en); diese
unt er t e i l en sich in wei tere Arbei t spha–
sen. Die spezielle Berücks icht igung der
Chancen- u n d Stärkenident i f ikat ion so–
wie mögl icher Gefahren und Schwächen
lässt erwar ten, da s s im Projektcontrolling
ein erfolgreiches Gelingen durch den neu
h i nzukommenden Change-Prozess unter–
s t ü t z t wird. Zusätzl ich ist dem Umgang
mi t Ängs t en der Projektmi tarbei ter u n d
dem Aufzeigen von Perspekt iven für die–
se eine große Bedeu t ung be i zume s s en ,
um allfällige Bedenken ze r s t r euen zu
können und die Sinnhaftigkeit dieser Ak–
t ivi tät deut l ich zu ma c h e n .
• Phas e
1
: Change-Prozess initiieren
/
Sind die re l evant en Trends analy–
siert?
/
Wurden die En t sche i dungs t r äge r
übe r zeug t ?
• Phas e 2: Denkha l tungen öffnen
/ Wurde die ISTSituation hinteriragt?
/
Sind die Ge s amt z u s amme nh ä ng e
hergestel l t?
/
Konnten alle Al ternat iven aufge–
zeigt werden?
• Phas e 3: Betei l igung erreichen
/
Werden die Ängs t e der Betroffe–
nen erns t g e nomme n ?
/
Wurden Perspekt iven entwickel t?
/
Konnte der Sinn e r kennba r ge–
ma c h t werden?
/
Sind die nöt igen Befähigungen zur
Veränderung gegeben?
• Phas e 4: Sys t em ges ta l t en
/
Konnten alle Chancen und Gefah–
ren e rgründe t werden?
/
Sind alle Stärken u n d Schwächen
identifiziert?
/
Können wir die Denkha l t ungen
e rneue rn?
/
Ist de r Change-Bedar f identifi–
ziert?
/
Sind die Change-Ziele definiert?
/
Können die Lösungen ausgear –
bei tet werden?
/
Sind die Change-Strategien fixiert?
• Phas e 5: Ums e t zung en t s che i den
/ Wurde die Real i s ierbarkei t der
Lösungen geprüft:?
/
Können die Folgen abge s chä t z t
we rden?
/
Können die En t sche i dungen ge–
troffen werden?
• Phas e 6: Ums e t zung vorbere i ten
/
Sind die Ra hme n b e d i n g u n g e n
geklär t?
/
Sind alle nöt igen Ressourcen zur
Verfügung gestellt?
/
Wurden die Beteiligten zur Um–
s e t zung befähigt?
/
Sind alle Ma ß n a hme n gepl ant ?
• Phas e
7:
Ums e t zung durchführen
/
Ums e t zung der Lösungen
/
Übe rwachung der Ums e t zung
• Phas e 8: Ums e t zung evaluieren
/
Prüftjng der Zielerreichung
/
Eva l u i e r ung d e s Ums e t z u n g s –
p r oze s s e s
/
Einleiten de s Lernprozesses
5. PROJEKTLEITFADEN FÜR DEN
MARKETINGPROZESS
Der Nutzen der professionel len Konzipie–
rung eines gee igne t en Market ingins t ru–
me n t a r i ums im Projektcontrol l ing liegt
in de r no twend i gen , hoh e n Or ient ierung
am Nutzen de r „internen" Kunden und
d em Aufzeigen der Vorteile der Ergebnis–
se fiJr diese. Dami t dies gelingt, mü s s e n
die Betroft'enen zu Beteiligten g ema c h t
werden, i ndem vom Projektstar t weg ein
gee i gne t es Ma r ke t i ng i n s t r umen t a r i um
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