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Controller magazin
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•
Kommunikat ion
/
Wie ges t a l t en wir den Informa–
t ionsf luss richtig?
/ Wie regeln wir uns e r e Zus ammen –
arbei t richtig?
/
Nach we l chen Spielregeln gestal–
t en wir uns e r e Teams i t zungen?
•
Prob l eme /Kon f l i k t e /Be z i ehungen
/ Wie s ind die Bez i ehungen de r
Teammi tgl ieder un t e r e i nande r ?
/
Was wol len wir tun , wenn es Rei–
be r e i en , Fehler, Ve r s äumn i s s e ,
Pannen , Rival i täten usw. gibt und
wie lösen wir uns e r e int e rnen Pro–
b l eme und Konflikte kons t rukt iv?
•
Nut zen
/
Welchen persönl ichen Nutzen ha t
jeder, wenn er im Team mi tmach t ?
/ Welchen Nutzen h a t d a s Team?
3. PROJEKTLEITFADEN FÜR DEN
COACHINGPROZESS
Das Coaching kann im Proj ektmanage–
me n t generell als I ns t r umen t fiAr den in–
dividuel len Füh r ungsp r oze s s e ingese t z t
werden , um d em als Projekdei ter t ä t igen
Mi tarbei ter eine Hilfestellung für diese
he r aus forde rnde Aufgabe z ukomme n zu
l assen.
Die Praxi srelevanz eines Coaching im
Projektcontrol l ing zeigt sich da r an , d a s s
viele Controller zeitlich s tark in der ope–
rat iven Tagesarbei t , abe r auch in Sonder–
auf t rägen und Projektaufgaben, enga–
giert sind. Im Sinne einer no twend i gen
Pr ior i t ä t ense t zung kann es de sha l b sinn–
voll sein, Aufgaben zu delegieren, die im
di rekt en Ve r an twor t ungsbe r e i ch e ines
Controllers liegen, j edoch seine pe rma –
n e n t e Involvi erung n i ch t erforder l ich
ma c h e n .
Mit d em Coaching kann einer–
se i t s e i ne Unters tützung dah i ng ehend
g ebo t en werden , da s s di e Erfahrun–
gen , Si chtwe i sen und das Know-how
d e s Controllers durch d i e s en wei terge–
g e b e n we rden .
Ande r e r se i t s k ö n n e n
dami t frühzeitig die mögl i chen Ergebnis–
se von En t sche i dungen aufgezeigt und
di skut ier t werden .
Schritt 0 - Selbstref lexion und Klärung
der e i g e n e n Pos i t i onen (Coach u n d
Gecoachter):
•
Coach:
/
Welche Ziele verfolge ich mi t d em
Coaching?
/ Welche Inhal te mö c h t e ich im
folgenden Gespräch vermi t teln?
/
Welche Inpu t s e rwa r t e ich mi r
da zu vom Gecoacht en?
•
Gecoachter:
/ Welche Inhal te s ind mi r wicht ig,
mi tzutei len und in da s Projekt ein–
zubr ingen?
/
Was sind me ine Ziele, die ich durch
d a s Coaching er reichen möch t e ?
/ Wird mir der Coach den von mir
e rwa r t e t en Frei raum in der Auf–
g a b e n ums e t z u n g e i n r äumen?
Schritt
1
- Arbei tsbereiche abgrenzen
und Anforderungen erläutern:
• Projektauftrag - Projektkontext:
/
Projektziel ist e s , . . .
/
Hauptaufgabe(n) i s t / s i n d , . . .
/ Teilaufgabe(n) i s t / s i n d , . . .
/
Nicht-Ziel i s t , . . .
/
Nicht-Aufgabe ist e s , . . .
•
Projektzielsetzung(en):
/
Ist da s im Projektauftrag formu–
lierte Ziel da s Ziel, da s wir mi t un–
serem Projekt erreichen möch t en?
/
Gehen sowohl Auft:raggeber als
auch Proj ekt t eam mi t d i esem Ziel
konform?
/ Welche Bei träge können zusätz–
lich zur Zielsetzung e i ngebr ach t
we rden?
/
Identifizieren sich Auft;raggeber
u n d Proj ekt t eam mi t den Aufga–
ben?
/
Sind e twa ige Hemmn i s s e abseh–
bar, die die Erreichung di eses Zie–
les beh i nde r n ode r ve r h i nde r n
könn t en?
/
Sehen Auf t raggeber und Projekt–
t e am e twa ige Hemmn i s se , die der
Aufgabenreal i s ierung entgegen–
s t ehen könn t en?
• Welche Vorschläge haben Auftrag–
gebe r und Pro j ek t t eam für all–
fällige wei tere Aufgaben?
•
Projektorganisation:
/ Welches Grundmodel l der Projekt–
organi sa t ion könn t e für da s an–
s t e h e n d e Projekt d a s p a s s e n –
de sein?
/
Ist der r icht ige Mi t arbe i t er als
Projekt lei ter sowi e als Projekt–
cont rol ler eingesetzt?
/
Wer ist auf Grund seiner Fach–
kompe t enz in d a s Kernteam ein–
zubez i ehen?
/
Benöt igt da s Projekt die Einset–
z u n g e i n e s S t e u e r u n g s a u s –
schus ses?
/
Wenn ja, we r soll auf Grund seiner
Ent scheidungs- , Fach- ode r Um–
s e t z u n g s k omp e t e n z da r i n ver–
t r e t en sein? Wer s ind die stake–
holder?
/
Nimmt de r Auf t raggeber d i ese
Funkt ion wah r ?
/
Wer k a nn u n s e i ne b e n ö t i g t e
„bereichs"-externe Exper t ise zur
Verfügung stel len?
/
Soll da s Projekt organi sator i sch in
den bet r iebl ichen Prozess inte–
gr ier t ( „Ma t r i x-Pro j ek tmanage –
ment") oder davon entkoppel t sein
(„Reines Proj ektmanagement ")?
•
Projektplanung:
/
Welche Informat ionen betreffen
un s e r Projektfeld?
/ Was umf as s t un s e r Projekt?
/
Wie mu s s die zei t l iche Projekt–
g r obp l anung erfolgen, dami t der
Ziel termin e i ngeha l t en we r d e n
kann?
/ Wie s i eh t di e Kapa z i t ä t s g r ob –
p l anung aus , dami t die eingesetz–
t en Pro j ek tmi t a rbe i t e r effizient
u n d effektiv e ingese t z t we r den
können?
/ Welches Budget s t eh t u n s fiJr d a s
Projekt zur Verfijgung?
/
Welche Risiken betreffen un s e r
Projekt?
•
P r o j e k t s t e u e r u n g u n d -Über–
wachung :
/
An wen ist bis wa n n wie oft wa s
zu be r i ch t en , d ami t e i ne ord–
nung s g emä ß e Übe rwachung und
St eue rung de s Projektes stattfin–
den kann?
/
Wann sind die Termine für die
St ichtagskont rol len zu p l anen?
• Welcher I n s t r ume n t e bed i enen
wi r u n s , u m d i e L e i s t u n g s –
for t schr i t t skont rol l en wah r neh –
me n zu können?
/
We l c h e
Q u a l i t ä t s p a r a m e t e r
se t zen wir als Kont rol lmaßs t ab
ein?
Schritt 2 - Ziele def inieren bzw. ver–
einbaren:
•
Projektzielsetzung:
/
Bis wa n n können Auf t raggeber
u n d Projektleiter sowie Projekt–
cont rol ler gegebenenfal l s Einig–
keit übe r allfällige Er gänzungen /
Ände r ungen z um Projektziel und
d e n A u f g a b e n s t e l l u n g e n er–
r e i chen u n d d i ese g eme i n s am
vere inbaren?
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