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as heißt für Sic
aktives Risikomanagement?
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e n n d e r
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M
a n n ü b e r
B
o r d
"
ertönt, ist es
zu
spät .
Dann muss gerettet werden, was zu retten ist. Es gibt
j e do c t i
profes–
sionelle Möglichkeiten, die Sicherheit an Bord von vornherein zu
erhöhen. Die Standardsoftware
R2C
_risk
t o
chance unterstützt das
unternehmensweite Risikomanagement auf allen organisatorischen
Ebenen und über alle Prozessphasen von der Identifikation bis zum
Reporting.
R2C
_risk
t o Ch a n c e
eignet sich für Unternehmen
j e d e r
Größe und
Branche. Es überzeugt durch seine Systematik und ein hohes Maß
an Flexibilität. RzCjisk
t o
chance erfordert keine speziellen system–
technischen Voraussetzungen. Es kann direkt und schnell In das
System
j e d e r
Organisation integriert werden. Viele Anwender wissen
die Vorteile zu schätzen: RzC Ist praxisbewährt in mehr als
90
Unter–
nehmen.
Referenzberichte sowie viele weitere Informationen und Veranstal–
tungshinweise finden Sie unter
N T .
R2C_risk
to
chance
Standardsoftware
fiir
das
Risikomanagement.
EIL
F
a c h l e u t e
I T - L
ö s u n g e n v o n
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x p e r t e n w o l l e n .
SCHLEUPEN AG
7. F
a c h t a g u n g
C
o r p o r a t e
R
i s k
M
a n a g e m e n t ,
21.
Oktober
2004
in München,
Kempinski Hotel
Vierlahreszeiten,
Agenda &Anmeldung
unter
Schleupen AG
jörgNeddermann
Albert-Einstein-Straße
7
31515
Wunstorf
Fon
:+49
(o
)503i_963-i50
Dabei ist die ana l y t i sche Kompe t enz und
Anwendung a d ä q u a t e r iVlethoden von
Bedeu t ung , jedoch kann der Controller
sowohl im Bereich der Wa h r n e hmung ,
als auch im Bereich der Abwehr bzw.
Ma ß n a hme n p l a n u n g psycho l og i s chen
Einflussfaktoren unter l iegen, die zu Fehl–
verha l t en und Fehl ent sche idungen füh–
ren können u n d im Folgenden wei ter
analys ier t we r den sol len. Der Controller
mu s s b e a c h t e n , d a s s die psychologi –
s chen Effekte haup t s äch l i ch e r s t ens auf
ihn selber, zwe i t ens auf die Geschäftsfüh–
rung und dr i t t ens auf die Beziehung zwi–
s chen d em Controller u n d der Geschäfts–
führung wi rken können , u n d mu s s dem–
en t s p r e chend hande l n .
3 PSYCHOLOGISCHE EFFEKTE AUF
DAS KRISENVERHALTEN VON
CONTROLLERN UND FÜHRUNGS–
KRÄFTEN
Die Bet r iebswi r t schaf t s lehre nu t z t e im
Rahmen der Ent sche idungs l ehre l ange
Zeit da s Modell des „homo oeconomi cus "
und ging dami t von de r An n a hme aus ,
d a s s En t sche i dungen s t e t s rat ional ge–
troffen werden . Wie viele Führungskräf te,
Un t e r nehme r und Berater j edoch a u s
ihrer eigenen Erfahrung wi ssen, lässt sich
diese Art der „rat ionalen" Ent scheidungs–
f indung in der Praxis ehe r sel ten finden.
Häufig we rden Ent s che i dungen stark
durch da s „Bauchgefühl" geprägt .
Da–
mi t we i chen mensch l i che Ent scheidun–
gen sehr oft von den Anforderungen der
Rat ional i tät ab . Und dies ums o mehr , je
widr iger die Ums t ä nd e sind und je me h r
Druck auf die Ent scheider au s geüb t wird,
wie dies bei spiel swei se wä h r e nd de s Ver–
laufs einer Unternehmenskr i se vorkommt .
Nicht imme r wird dabe i die ma ng e l nd e
Rat ional i tät bewu s s t in Kauf g e n omme n .
Häufig treten unb ewu s s t abl auf ende ,
p s y c h o l o g i s c h e Me c h a n i sme n auf,
die die Irrat ional i tät hervorrufen ode r
v e r s t ä r k e n . Da j ede r Me n s c h d i e s en
u n b e w u s s t a u f t r e t e n d e n Ei nf l üs sen
unter i iegt u n d dami t auch Controller im
Ra hme n ihrer Pl anungs - , S t eue r ungs –
und Kontrol l tät igkei ten, sollen die we–
sent l ichen Erkenntni sse der Forschung
b e z ü g l i c h P s y c h o l o g i e u n d
Ent –
sche i dungs l ehr e im Folgenden kurz dar–
gestel l t we r den . '
Psychologische Faktoren: Rationali–
tätsfallen
Mentale Buchführung:
Häufig we r den
Abhängigkei ten zwi schen Projekten oder
En g a g eme n t s einfach ve r na ch l ä s s i g t ,
bzw. i rrat ionale Verbindungen geschaf–
fen. Men s chen haben nicht die Gesamt –
heit der Projekte im Kopf, sonde r n führen
für j edes Projekt e in separat es „menta–
l es Konto"
und ve r suchen , di eses in ei–
nem „posi t iven Bereich" zu ha l t en. Ab–
hängigke i t en zu ande r en „ment a l en Kon–
t en" we rden vernachl äss igt . Dies kann
we i t re i chende Konsequenzen haben . An–
schaul ich wird dies durch folgendes Bei–
spiel:** Sie haben sich eine Konzer tkar te
für 100 € gekauft . Im Konzer tsaal ange–
komme n , stel len
Sie
fest, d a s s
Sie
die
Karte ver ioren haben . Glückl icherweise
gibt es an der Abendka s s e noch Karten
z um selben Preis. Im zwe i t en
Fall
h a b e n
Sie sich an der Abendka s s e eine Karte
reservieren lassen. Dort a ng e komme n
stellen sie fest, d a s s Sie 100 € aus ihrem
Po r t emonna i e ver ioren haben , j edoch
no c h a u s r e i c h e n d Geld d a b e i h a b e n .
Ök o n om i s c h b e t r a c h t e t s i nd b e i d e
S i t u a t i o n e n v o l l k omme n i d e n t i s c h .
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