Basic HTML-Version
CM
Controller magazin
6/04
Die Fest legung der kr i t ischen Erfolgsfak–
toren (KEF) übe r die Prozesse bis zu den
KPI's ist letzUich eine zwei te Dimension
de s Performance Mea su r emen t . Dabei ist
ebenfalls eine zwi ngende Verknüpfung -
Bot tom-up - zur BSC und dami t zur Visi–
on erforderlich. Denn ohne eine Verbin–
dung der KPI's zur St rategie vermi t teln
KPl-Scorecards häufig „eine gefährl iche
Illusion" (Kaplan, R, S. / Nor ton, D. R). IVlit
einer Ablei tung kri t ischer Erfolgsfaktoren
(KEF) und Definition der KPI's mi t tels de s
Prozesses ist auch eine operat ive Steue–
rung und Fokussierung mögl ich.
ANALYSE DER KRITISCHEN ER–
FOLGSFAKTOREN (KEF)
Die Analyse de r kr i t ischen Erfolgsfakto–
ren d i en t als wi cht iges s t r a t eg i sches In–
s t r ume n t der Fesdegung von St rategien
im Un t e r nehmen . Dieser Ansa t z lässt sich
auf Daniel (R.D. Daniel: Ma n a g eme n t
Informat ion crisis, in: HBR Sep t . /Oc t .
1
962, S . I I I ff.) zurückführen, der wen i ge
b r a n c h e n ü b e r g r e i f e n d e
S c h l ü s s e l –
faktoren identifiziert, we l che maßgeb l i ch
übe r Erfolg und Misserfolg en t sche i den .
An t hony wi es 1972 nach , d a s s solche
Kriterien auch für einzelne Un t e r nehmen
analys ier t we r den können . Für ein per–
s onen i n t en s i ve s Di ensde i s t ungsun t e r -
n e hme n ist diese Be s t immung außer -
ordendi ch wicht ig, nicht nur um eine
St immigkei t zwi schen s t ra t egi schem u n d
ope r a t i vem Hande ln herzus tel len, son–
dern auch , um ein a d ä q u a t e s Personal–
ma n a g eme n t be t r e i ben zu können .
Dami t kann fes tgehal ten werden , d a s s
KEF Fähigkei ten sind, die für die Wet tbe–
werbsfähigkei t i nne rha l b einer bes t imm–
t en Branche erfordedich s ind (vgl. Kemm-
ner /Gi l l essen |2000| ) . Zunächs t mü s s e n
die aktuel len u n d zukünf t igen KEF d e s
eigenen Un t e r nehmen s e r hoben werden .
Dazu z äh l en be i sp i e l swe i s e Qua l i t ä t ,
Liefertreue, Innovat ionsfähigkei t , Auto–
ma t i s i e rung . Danach mü s s e n die identi–
fizierten KEF mi t denen de s Markt führers
vergl ichen werden , um die eigene Positi–
on zu eruieren. Die
Kernfrage zur Ermitt–
lung der KEF lautet also:
Welche
Haupt–
s te l lhebe l
sind im Un t e r nehmen zu fin–
den, die g r oßen Einfluss auf den Wert de s
Un t e r nehmen s haben , die Kosten u n d
die Qual i tät t reiben?
In e i nem r e n omm i e r t e n Wi r t scha f t s –
maga z i n wu r den vor ein p a a r Mon a t e n
Kem-
kompetenz
Erfolgs–
faktor
Kunden–
nutzen
Kundenerwarlungen gegenüber dem
unternehmen
Konslniklions-
Know-how senki
Managekoslen
rrflziente
Untcmehmcnsorga
nisation
[cchnologiebcherr
schung
Reduzierter VK
Preis
Kurze Liererzeiten
Hohe
Produktqualitäl
Reduzierter
HcscIialTungskosten
Kurzfristige
Bedarl'serfUllung
1
lohe Nutzungsdauer,
geringe
Ausfallzeiten
Beispielhafte Zusammenhänge zwischen Kemkompetenz, Erfolgsfaktoren und Kunden–
nutzen (Abb. leicht modifiziert ijbernommen aus: Berlitz/Langvogt/Beck p 9961)
die Ergebnisse der Studie veröffentlicht,
I nde r na ch den
Erfolgsfaktoren im Jahre
2 0 1 5
gefragt wurde . An erster Stelle
Stand
die Innova t ionskraf t , gefolgt von de r
Kundenor i en t i e rung u n d der Qual i tät .
„Was ist d a r a n neu", frage ich Sie. Vor
zehn l ahren wu r de d a s gleiche für die
letzte Dekade de s 20 . ) ah r hunde r t s und
d a s lahr 2000 propheze i t . Wenn Sie ge–
n a u d a r üb e r na chdenken , d a n n wa r en
diese drei Erfolgsfaktoren s chon imme r
die Parameter , die Erfolg garant ieren. Und
sie we r den es auch in Zukunft bleiben. An
wem sons t als am Kunden sollen wir u n s
or ient ieren? Und mi t wa s , als mi t neuen
Ideen, Produk t en und Diens t lei s tungen
sollen Umsä t ze , Markt ant e i l e und Profit
gener ier t werden? Ent sche idend ist die
Frage, wie
Manager und Mitarbeiter die
Innovationskraft und di e Qualität ei–
n e s Un t e rnehmen s s te igern können .
Das ist näml i ch die g r öß t e individuelle
und un t e r nehme r i s che Herausforderung.
Die
Ke rnkompe t enz
e i nes Un t e rneh–
me n s ist dami t für die he r au s r agende
Bedeu t ung e ines b e s t i mm t e n KEF im
Vergleich zur Konkurrenz verantwor t l ich.
Die Kemkompe t enz begründe t al so die
Stärke be i e i nem be s t immt en KEF.
Wurden al so die KEF de s Un t e r n e hme n s
ermi t tel t , kann übe r die Analyse der Stär–
ke in d i esem Bereich die dah i n t e r s t ehen–
de Kernkompe t enz e r hoben we rden . Obi–
ge Abbi ldung zeigt beispielsweise, wie
au s den Ke rnkompe t enzen eines Unter–
n e hme n s dur ch die Ums e t zung in KEF
ein Kundennu t zen geschaffen wird.
UMSETZUNG EINES KPI QUALITY
REPORTING BEI DER DETE -
IMMOBILIEN
Informationen zur DeTelmmobilien
Die DeTelmmobilien ist da s
Facility Ma
nagemen t -Un t e rnehmen (FM)
im Kon
Z e r n v e r b u n d
der Deu t schen Telekom AG
Durch die Erfahrung u n d Kompe t enz ei
ne s Gr oßun t e r nehmen s bi e t en wir kun
denspezi f ische Lösungen au s einer Hand
Wir bewi r t schaf t en mi t rd. 6 . 700 Mi t a r
hei tern
rd.
52 . 207 Gebäude , Anlagen und
An t ennen t r äge r (rd. 19 Mio. qm BGF) mi t
rd. 750 . 000 t echn i s chen Anlagen. Unser
Portfolio im Mi e t v e r t r a g sma n a g eme n t
be i nha l t e t rd.
8 5 . 0 0 0 Vermietverträge
Konzern
(inkl. Töch t e r ) , rd,
1 7 . 5 6 0
Vermietverträge Dritte
und rd.
1 7 . 0 0 0
Anmietverträge.
Mit 12 Ni ededa s sungen in 6 Regionen
und 30 regionalen Service Centern s ind
wir bunde swe i t f l ächendeckend p r ä s en t .
Unser Auftrag ist die Wer t s t e igerung der
I mmo b i l i e n u n d O p t i m i e r u n g d e r
Bewi r tschaf tungskosten unserer Kunden.
Unsere Geschäftsfelder reichen von kauf–
mä n n i s c h em FM übe r t echn i s che s u n d
inf ras t ruktur ier tes FM.
Visionen und Strategien
ü b e r die Vision, de r führende FM An–
bieter in Europa zu werden , wu r de die
589