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Controller
magazin 6/04 - Simon Ottler
E r l ös r echnung
Kos t ens t e l l en r e chnung
Ko s t e n a r t e n r e c hnung
Kalkulat ion
DB-Rechnung ( e i ns t u f i g )
DB-Rechnung (me h r s t u f i g )
I nves t i t i ons r e chnung
ABC-Ana l ysen
Po t enz i a l ana l ysen
Po r t f o l i o t echn i ken
Frage: Wie häiißg werden folgende Instrumente fiir das CO eingesetzt?
(1 = überhaupt nie fit,
4 = sehr häufig), 54
<N
< 56)
Um die Aufgaben in der Controllerarbeit
deutscher iVledienunternehmen zu bewäl–
tigen, werden die ijblichen Controllingin–
strumente eingesetzt. Überraschenderwei–
se scheint die
Erlösrechnung in Medien-
untemehmen
als Instrument eine beson–
dere Rolle zu spielen. Bei den großen Un–
ternehmen (jährlicher Umsatz von iJber
50 Mio. € ) stellt jedoch die
Kostenstellen–
rechnung das wichtigste Instrument
dar,
gefolgt von der Kostenartenrechnung und
der Erlösrechnung. Insgesamt betrachtet,
werden bei den umsatzstarken Unterneh–
men alle Instrumente intensiver eingesetzt,
aber selbst hier kommen ABC-Analysen
oder s t ra t egi sche Tools wie Poten–
zialanalysen und Portfoliotechniken eher
selten zum Einsatz. Kalkulation, DB-Rech–
nung und Investitionsrechnung sind da–
gegen wichtige Instrumente bei allen
Unternehmenstypen (siehe Abb. 3).
Zusammenfassend lässt sich feststellen,
dass
vor allem operative Controlling–
aufgaben
und -Instrumente in der Praxis
deutscher Medienunternehmen eine
Rolle spielen.
2.3 Organisation des Controllings
Gemäß
der voriiegenden Studie ist in drei
Vierteln der befragten Unternehmen ein
Abbildung 3:
Controllinginstrumente
Controlling institutionalisiert, ab einem
Jahresumsatz von über 50 Mio. € ist dies
in jedem der vertretenen Medienunter–
nehmen der Fall.
Sofern keine ausge–
wiesenen Controllerstellen vorhanden
sind - dies betrifft einen Buchveriag,
3 lokale Hörfunkanbieter, 2 kleinere TV-
Produktionsunternehmen und 8 Agen–
turen - , werden die typischen Con–
trol leraufgaben von der Geschäf ts–
führung, der jeweiligen Fachabteilung,
teils aber auch von externen Büros wahr–
genommen.
Im Durchschnitt sind 4 Mitarbeiter für
Controllingaufgaben zuständig, bei ei–
nem Jahresumsatz von unter 5 Mio. €
nur eineinhalb Mitarbeiter, ab einem
Umsatz von mehr als 10 Mio. € pro [ahr
haben durchschnitdich mehr als 10 Per–
sonen mit Controlling zu tun.
In knapp der Hälfte aller Fälle
ist der
Controllingchef selbst Mitglied der
Geschäftsleitung,
bei 30 % der befrag–
ten Medienunternehmen untersteht der
Controllingchef der Geschäftsleitung, und
in gut 10 % der Fälle ist der Con–
trol l inglei ter dem kaufmänn i s chen
Leiter unterstellt. In den resdichen Fällen
(knapp 10 %) gibt es keinen Controlling–
leiter bzw. kein zentrales Controlling.
Controlling wird in etwa
4 0 % der Fälle
als Linieninstanz mit Leitungsbefugnis
(v. a. bei Veriagen) und
in knapp der
Hälfte aller Fälle eher als Stabfunktion
ausgeübt.
Letzteres entspricht am ehe–
sten der Controlling-Philosophie vom
Controller als Berater des Managements.
Die Einbindung als Stab oder Linie hängt
hierbei auch von der Unternehmensgrö–
ße ab. Während Unternehmen, bei de–
nen die Controller in Stabfunktion tätig
sind, nur gut 200 fest angestellte Mitar–
beiter beschäftigen, sind es bei mit Linien-
funktion ausges tat t e t en Controllern
durchschnittlich über 500 Mitarbeiten
In größeren Unternehmen ist das Con–
trolling häufig dezentral organisiert. In
18 der befragten Unternehmen (ein Drit–
tel aller Fälle) gibt es Controller, die den
unterschiedlichen Bereichen wie Marke–
ting, Vertrieb, Programm, Redaktion oder
Produktion bet r iebswi r tschaf t l ichen
Service bieten.
Wie der Tabelle 2 zu entnehmen ist, ist
das zentrale Controlling in knapp der
Hälfte aller Fälle dem zentralen Con–
trolling fachlich und disziplinarisch un–
terstellt (institutionalisiertes Controlling).
Eine Integration des Controllings in die
jeweilige Fachabteilung (disziplinarische
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