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Controller magazin 6/04 - Stefan Grösser / Alfred Biel
3 . Sind die S t anda r d s bzw. ihre Größen
u n d I ns t r umen t e cont rol l ingtaugl ich,
falls n i ch t , m u s s m a n sie d u r c h
Cont rol l inginformat ionen e r gänzen
u n d korr igieren.
Die Ände r ungen u n d Auswi rkungen sind
so vielfältig und komplex, d a s s es k a um
mögl ich ist, rezepthaf t eine schnel le Ant–
wor t zu geben , zuma l dies auch s tark
von der jeweiligen Branche und Betriebs–
s t r uk t u r abhäng t . Das Beck ' sche IFRS-
Ha ndbu c h s ag t m. E. zutreffend (Seite
46ff.), d a s s al lgemeine Tendenzaus sagen
nicht mögl ich sind.
Ma n kann übe r die Schwe r punk t e der
B i l a n z i e r u n g s g r u n d s ä t z e t e nd e n z i e l l
Abwe i c hung e n zwi s chen d e n Bilanz–
s t a nd a r d s na ch HGB und IFRS ablei ten.
Unt er schi ede ergeben sich i nsbesonde –
re, we nn wesent l i che IFRS-Grundsätze
t angi er t we r den wie der Fair-Value-An-
satz, die zukunf t sger ichtete Be t rachtung,
die ger ingere Gewi chtung de s Vorsichts–
p r i nz i ps od e r di e vor ze i t i ge Gewinn–
real i s ierung bei Di ens t l e i s t ungen u n d
langfristiger Fert igung. Nach d e n bisheri–
gen pr ak t i schen Erfahrungen k ommt es
z. B. beim lAS 17 darauf an, die Prozesse
u n d die Vor sys t eme e n t s p r e c h e nd zu
ges t a l t en, weil es im Controlling schwe r
ist, die Werte und Sachverha l t e zu ermit–
teln, die im P r o j ek tmanagemen t nicht
geklärt und kanalisiert wurden , z. B. durch
e n t s p r e c h e nd e Ver t ragsges tal tung.
G.:
Ein IFRS-Abschluss e n t h ä l t e i ne
Segmen t be r i ch t e r s t a t t ung n a c h lAS 14.
Inwiewei t ist Ihrer Me i nung nach diese
Segmen t be r i ch t e r s t a t t ung für die Con–
trolling-Aufgaben der St euerung , Infor–
ma t i on , Koordinat ion und Transparenz
hilfreich? Kann der Segmen t be r i ch t nach
lAS 14 diese Anforderungen dur ch d a s
Con t r o l l i ng b e s s e r e r fü l l en a l s d e r
Segmen t be r i ch t na ch DRS 3?
B.:
Bei de r Segmen t be r i ch t e r s t a t t ung
na ch lAS
1
4 ist d a s Konzept de s „Reward
Approach" a n z uwe nd e n . D. h. die Seg–
me n t a bg r e n z ung erfolgt en twede r nach
d em Geschäf t sbere i ch mi t P r oduk t en
bzw. Diens t lei s tungen ode r na ch dem
geog r a f i s chen Bereich. Die Segmen t –
abgr enzungsa l t e rna t i ve , die bei der Be–
s t immung von Risiken und Er t rägen bes–
s e r g e e i g n e t i s t , wi r d a l s p r i mä r e s
Ber ichtsformat gewähl t . Die verbleiben–
de Al ternat ive bi ldet die s ekundä r e Be–
r i ch t e r s t a t t ung . Aus Control lersicht ist
z um e inen de r Aufbau de r Segmen t –
b e r i c h t e r s t a t t ung auf Vol lkos t enbas i s
u n d zum ande r en die antei l ige Aufwands–
zu r e chnung zu kritisieren. Die Ergebnis–
se der Segmen t be r i ch t e r s t a t t ung s ind
insofern für eine St eue rung nicht hinrei–
chend bzw. soga r kri t isch u n d bedür fen
de r fachkundigen Interpretat ion.
Fragenkomplex 5: Beeinflussung der
Controller-Organisation durcti die
Einfütirung der lAS/IFRS-Grundsätze
G.:
Wir haben nun vielfach die Auswir–
kungen einer Einführung de r internat io–
nalen Rechnungs l egungs s t anda r ds nach
IFRS ange sp r ochen . Diese Auswi rkungen
in den Aufgaben und I ns t r umen t en könn–
t e da r übe r h i naus eine Veränderung der
Cont rol l ing-Organisat ion im Unt erneh–
me n i. S. einer s t ärkeren Zent ral isierung
de r Cont rol l ingfunkt ionen impl izieren.
Genauso ist abe r auch mögl ich, d a s s zu–
sätzl iche Cont rol l ing-Stabseinhei ten ge–
bi ldet werden oder Subeinhei ten des Con–
t rol lerbereichs en t s t ehen , die sich im
Speziellen mi t der Themat ik IFRS beschäf–
t igen. Wie g l auben Sie, Herr Biel, wird die
Organi sat ion de s Controlling in Unter–
n e hme n dur ch die IFRS beeinf lusst? Ist
d i e S e l b s t ä n d i g k e i t d e r Con t ro l l i ng–
abt e i lungen vielleicht soga r gefährdet?
Wie sehen Sie nach der IFRS-Einführung
d a s Ve r h ä l t n i s v o n F r emd - u n d
Selbstcont rol l ing bzw. von zentralisier–
t em und dezen t r a l em Controlling?
B.:
Eine schwier ige und s p a n n e n d e Fra–
ge, die sich derzei t nur schwe r bean twor –
t en lässt . Es kann sein, d a s s sich auch
organi sa tor i sch eine neue Nähe zum ex–
t e r nen Rechnungswe s en entwickel t . Ver–
mu t l i c h w e r d e n d i e Con t r o l l i ng t e i l –
bereiche ges tärkt , welche die Da t enbasen
für IFRS erstel len und pflegen mü s s e n
wie z. B. d a s Entwicklungscont rol l ing.
Dies könn t e sich a u c h organi sa tor i sch
ni eder schl agen. Ve r ände rungen kann es
auch durch eine ve r s t ä rk t e Harmoni s ie–
r ung geben . Bereits h e u t e ist zu beobach–
ten, d a s s Repor t ingaufgaben z u s amme n –
gefasst werden , um eine Standardisie–
r ung s icherzus tel len.
Fragenkomplex 6: Anforderungen
an das Controlling durcti das IFRS-
Conversion-Projekt
G.:
Manche Autoren sind de r Meinung,
d a s s die Un t e r nehmen die Be l as tung und
den Zei taufwand eines IFRS-Conversion-
Projektes un t e r s chä t zen u n d in eine Zeit–
falle ge r a t en . Mü s s en doch bei der Ein–
führung de r neuen Rechnungs l egungs –
g r u n d s ä t z e die Mi t a r be i t e r ge s chu l t ,
Ums tel lungser forderni sse eruiert , Instru–
me n t e entwickel t und Sachverha l t e neu
bewe r t e t we rden . Diese mi t e i nande r ver–
z ahn t en Teilaufgaben können nur durch
ein Mu l t i p r o j e k tma n a g eme n t sinnvol l
bewerkstel l igt we rden .
B.:
Bei der Conversion zu den IFRS wird
der Control lerbereich gleich zu Beginn an
der Ums tel lung beteiligt sein mü s s en . Bei
derAnalysederUms tel lungser forderni sse
ist auf da s Controlling-Know-how zurück–
zugreifen. Auch bei Fragestel lungen zu
O r g a n i s a t i o n s a n p a s s u n g e n
u n d
Prozes sände rungen ist die Unt er s tüt zung
der Controller einzuholen. In be iden Fäl–
len kann der Controller die no twend i gen
I n s t r umen t anpa s s ungen und die erfor–
der i ichen Or gan i s a t i onsve r ände r ungen
im Controlling fundiert e inschä t zen . Eine
wei tere Anforderung an da s Controlling
kann aus dem Ums tel lungsprojekt selbst
e rwachsen , wenn dem Control lerdienst
die Aufgabe der Dokumen t a t i on und der
t r a n s p a r e n t e n Ge s t a l t u n g d e s Um–
stel lungsprojektes zugetei l t wird. Der viel–
leicht wicht igs te Beitrag de s Controllers
liegt darin, die vielfältigen Unterschiede
he r auszua rbe i t en und die be s t ehenden
und noch meh r die verdeckt en Wahlrech–
te und Al ternat iven und vor al lem Er–
me s s en s p i e l r äume auf ihre Auswirkun–
gen zu bewer t en . Was bedeu t e t es z. B.,
von der Möglichkeit der Neubewe r t ung
Gebrauch zu ma chen? Wie wirkt sich da s
auf da s Ergebnis, die Ve rmögens s t ruk t ur
und Kennzahlen zudem Im Zeitablauf aus?
G.:
Einige wenige Firmen führen da s IFRS-
Conversion-Projekt selbs t durch. Andere
Fi rmen wenden sich für die Ums t e l lung
auf IFRS an ex t e r ne Berater und Speziali–
s t en. Welche Vorteile und Nachtei le se–
hen Sie dur ch die eine oder ande r e Art
d e r Um s t e l l u n g auf d i e n e u e n
Rechnungs l egungsg r unds ä t ze?
B.:
Dies häng t von verschiedenen Fakto–
ren ab , z. B. von den vo r handenen Kennt–
nissen und Kapazi täten, von der Größe
und Komplexität des Projektes und von
der Art der Einführung. Ab einem gewis–
sen Schwi er igke i t sgrad ist die Hinzu–
z i ehung von Beratern sinnvoll, wobe i die–
se in einer un t e r s t ü t z e nd e n Funkt ion
tät ig werden sollten. Nach denbi sher igen
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