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e inem spä t e r en Zei tpunkt wi eder eine
mon e t ä r e Ablei tung u n d Darstel lung ge–
ben kann . Qual i tat ive Kennzahlen wer–
den de s ha l b auch
strategi sch-diagno–
s t i sche Kennzahlen
genann t . In der Ana–
lyse „Basic Scorecard" we rden überwie–
gend solche qual i tat iven, strategisch-dia–
gnos t i schen Kennzahlen ohne Einheit ver–
wende t .
Um a u s der Analyse mögl i chs t konkre t e
Aus sagen ablei ten zu können , findet in
e i nem brei t ange l eg t en Überbl ick zu–
nä ch s t die Darstel lung der Ist-Situation
der IT-Umgebung s t a t t . In Übereinst im–
mu n g und Abgleich mi t d em gewünsch–
t en Zielszenario und der St rategie de s
jeweiligen Un t e r n e hme n s wird d a n n der
Zielzus tand für jeden einzelnen Analyse–
punk t erarbe i t e t u n d formuliert . Bild 2
zeigt da s Ergebnis einer sol chen Analyse.
Für die
Abl e i tung und Fes t l egung von
Maßnahmen s ind prinzipiel l drei Eck–
punk t e
abso l u t aus s ch l aggebend :
die Ausgangs s i t ua t i on , von der au s
die Ma ß n a hme greifen soll;
>^ der Zielpunkt , woh i n die Ma ß n a hme
führen soll;
>- sowi e die zur Verfügung s t ehenden
Res sour cen für die Ums e t zung der
Ma ß n a hme n .
Voraus se t zung für e ine Prüfbarkeit der
Zielerreichung ist ihre Messbarke i t .
Wäh r end Zielbildung und Zielanalyse le–
diglich eine qual i tat ive Beschre ibung der
Ziele liefern, we rden im Rahmen der Ziel–
b e w e r t u n g d i e g e b i l d e t e n Ziele mi t
me s s b a r e n Kriterien ver sehen und somi t
we i t e s t gehend operat ional i s ier t . „Maß–
n a hme n " sind d a nn opera t iona l , we nn
sie bezügl ich ihres Inhal tes , ihres Zeit–
r a hme n s und ihrer Erfül lungseckwer te
eindeut ig me s s b a r und be s t immba r sind.
Diese Operat ional i s ierung wird mi t der
ku r z en Formel „SMART" (Spezi f isch,
Messbar , Aktiv beeinflussbar, Realistisch,
Terminiert) dargestel l t . Auf der Basis von
Eckdaten nach dieser Formel werden in
den nä ch s t en Schr i t ten die Ma ß n a hme n
au s d em Potenzial zwi schen Ist- und Ziel–
s i t ua t i on mi t s t eue r ba r en Pa r ame t e r n
ver sehen . Diese sind Grundl age für eine
genaue Budge t -Bes t immung .
Die au s der Analyse ermi t t e l t en Poten–
ziale de r einzelnen Kennzahlen u n d die
daraus abge l e i t e t en SMARTEN Maß–
n a hme n
mü s s e n in ihrer Ums e t z ung
übe rwa ch t bzw. cont rol l t werden, [ede
der ermi t t e l t en Ma ß n a hme n ist in sich
ein Projekt, d a s ein en t s p r e chende s Pro–
jektcontrol l ing (Maßnahmencont rol l ing)
erha l t en mu s s . Mit d i esem letzten Teil–
schri t t des dargestel l ten Regelkreises wird
eine imme r wi eder auf t r e t ende Lücke
geschlossen, näml ich der
Abgleich d e s
Projektergebni sses mi t d e n ursprüng–
lich ges t e l l t en Anforderungen und mi t
d em Zielszenario.
Mit dieser Rückkopp–
lung wird ein Prozess geschaffen, der d a s
Samme l n von Informat ionen, d a s Prüfen
der St rategien, die Reflexion und die even–
tuell no twend i ge Anp a s s ung be inha l t e t .
Die a u s de r Ma ßn a hme n l i s t e abgelei te–
t en Projekte erha l t en übe r die Kennzah–
len zur Bewer tung der Ist- und Zielzu–
s t ä nd e die Parameter , an denen die er–
folgreiche Ums e t zung und Wi rkung der
Projekte geme s s en we rden kann. Da die–
se Kennzahlen von den betei l igten Per–
s on e n g eme i n s am b ewe r t e t we r den ,
l a s s en s ich die e i n g a n g s sk i zz i e r t en
P r o b l eme in d e r An f o r de r ung s - u n d
Konzep t phase durch die Analyse „Basic
Scorecard" wesent l ich ver r ingern.
In de r Ergebn i sauswe r t ung de r umge –
se t z t en Ma ß n a hme n und Projekte wird
deut l ich, ob die avisier ten Ziele dur ch die
Projekte erreicht wu r den und in we l cher
Qual i tät .
Hier gibt e s drei ver s ch i edene
Varianten:
^ Sind die Ma ß n a hme n und Projekte in
der ve r e i nba r t en Güte durchgeführ t
wo r d e n und h a b e n sie letztendl ich
d a s Potenzial zwi schen Ist- u n d Ziel
zu s t and der zu beeinf lussenden Kenn
zahl um den gewün s ch t en Anteil v e r
ringert, so en t spr i ch t d a s Projekt de
ope r a t i ven Ums e t zung der Erwa r t un
gen an da s Projekt und somi t dei
St rategie.
Si ehe rhei tsper spekt ive
Kom mun ikatio n s p e r spe ktive
P lanun g s p erspekt ive
12 .
Lieferant enpe rspe Ktive^
Kund enp e r sp aktive
M itarb erter per s pekti v e
•Ist-Zu stand
- Z i e l - Zus t and
F inan zper spekti v e
Bild 2: Ziel-/Ist-Vergleich
in den
Scorecardperspektiven
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