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CM Controller magazin 6/04 - Anja Simon
diejenigen Maßna i imen , de r en Wiri<ung
und deren Budget-Bedarf die Vision und
die St rategie de s Un t e r ne l imens intens iv
zu un t e r s t ü t zen ve rmögen . Dazu wird
der Blick au s meh r e r en Perspekt iven auf
alle St rukturen der IT des Un t e r nehmen s
ger ichtet . Durch die
me t hod i s che Vor–
g e h e n swe i s e in di eser Analyse wird e s
d em Anwende r ermögl icht , un t eme h -
me n s i n t eme Potenziale zur Steigerung
von Produktivität und Wet tbewerbs –
fähigkeit s ow i e zur Kos t ens enkung zu
identifizieren
und konkrete Ma ß n a hme n
für de r en Ums e t z ung zu definieren. Da–
bei findet eine deu t l i che Abg r enzung
zwi schen Ma ß n a hme n s t a t t , die ledig–
lich „dem Trend in der IT" geschu l de t
sind, u n d solchen, die einen t a t sächl ichen
Nutzen
bzw. Mehrwe r t für d a s Unterneh–
me n ver sprechen . Bild 1 ve r anschau l i ch t
die fachliche Au s dehnung der Analyse.
4. Objektanalyse aus verschiedenen
Blickwinkeln
Das Konzept der Balanced Scorecard (BSC)
resul t iert au s der Erfahrung, d a s s die klas–
s i schen Finanzkennzahl en allenfalls e ine
Teilauskunft d a r üb e r geben , wie gu t ode r
schl echt die Lage eines Un t e r n e hme n s
ist. Denn solche Zahlen sind Ergebnis–
zahl en u n d we i sen mi thin in die Vergan–
genhei t . Demgegenübe r h ä ng t die Zu–
kunf t sperspekt ive eines Un t e r n e hme n s
in hoh em Ma ß von Faktoren ab wie tech–
n i s c h e I nnov a t i on s f ä h i gk e i t , Ausbi l –
d u n g s s t a n d de r Mi tarbei ter , Kunden–
or i ent i erung und Effizienz der innerbe–
t r iebl ichen EntSche idungsprozesse (vgl.
Höfling, 2000 , S. 31). Genau wie in de r
„Balanced Scorecard" wird in de r Analy–
s e m e t h o d e „Ba s i c S c o r e c a r d " d a s
Analyseobjekt als sys t emi s che Einheit
a u s unt er schi edl i chen Blickwinkeln be–
t r ach t e t . Dabei ist es d a s Ziel, die Intensi–
t ä t der ve r sch i edenen Einflüsse auf d a s
Analyseobjekt in Clustern z u s amme n z u –
führen und sie in Kennzahlen abbi lden zu
können . Dieses Clustern br ingt z ud em
ein höhe r e s Ma ß an Transparenz und
Sys t ema t i k in die verwi r rend erscheinen–
de Vielfalt von mögl i chen Kennzahlen.
Das Kriterium für die Einteilung der Per–
spek t i ven s ind Lei s tungs t reiber , a u c h
kurz Treiber genann t . Ein Leistungstreiber
ist ein Anlass , Auslöser ode r Initiator, de r
b e s t immt e Ma ß n a hme n ode r Projekte
ve r anl as s t . Um ein gewi s ses Ziel in de r
Zukunft zu erreichen, mu s s sich ein Con–
troller solcher Kennzahlen bed i enen , die
zukünf t ige Szenar ien beschre iben . Über
diese „Frühindikatoren" we rden zukünf–
t ige Effekte beschr i eben , die dur ch Maß–
n a hme n bzw. Projekte in e i nem Unter–
n e hme n en t s t ehen . Die Ausführung die–
ser Ma ß n a hme n schl ägt sich schl ießl ich
in e iner Ve r ände rung de r Messgröße(n)
für eine oder meh r e r e Kennzahlen n i ede r
Die Ana lyse „Basic Scorecard bez i eht
dabe i (genau wie die „Balanced Score–
card")
s owoh l quant i tat iv me s s ba r e als
auch qual itativ beschre ibbare Kenn–
zahlen
ein. Zu den quan t i t a t i vme s sba r en
Kennzahlen gehör en in ers ter Linie die
finanziellen Messgrößen, aber auch Mess–
größen mi t ande r en Maße i nhe i t en , z. B.
Zeit- ode r Mengene i nhe i t en . Qual i tat ive
Kennzahlen sind dagegen nicht übe r Ein–
hei ten messbar , sonde r n unter l iegen ent–
wede r der Ei nschä t zung de s Beurtei lers
ode r sie we r den als ein Verhäl tnis zu
ande r en Me s s g r ößen bzw. Sachverhal –
t en dargestel l t . Qual i tat ive Kennzahlen
ma c h e n häufig solche Sachverhal te sicht–
bar, die au s den übl ichen Betriebs-(mess-
)da t en nicht sofort zu e r kennen sind, z. B.
Z u f r i e d e n h e i t s g r a d e o d e r a u c h d i e
Integrat ionst iefe von Appl ikat ionen in
einzelnen Prozessen.
Somi t we rden a n h a n d von qual i tat iven
Kennzahlen auch solche Einflussfakto–
ren in die Analyse „Basic Scorecard" auf–
g e n omme n , die zwa r nicht unmi t t e l ba r
in Euro und Cent me s s b a r sind, die abe r
einen wesen t l i chen Einfluss auf die Effek–
t ivi tät und dami t auf indi rektem Wege
auch auf die mon e t ä r e n Größen haben .
Dabei hande l t es sich um die t r e i benden
Faktoren für zukünf t ige Lei s tungen bzw.
Ergebnisse wie beispielsweise
Handhab–
barkeit, Akzeptanz oder Integrations–
tiefe
von Appl ikat ionen, für die es zu
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Bild 1: Die
I&K-Potenzialanalyse
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