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Controller magazin
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unt er schi edl i chen Perspekt iven mi t den
Erfolgsfaktoren von IT-Projekten ausein–
ande r se t zen, stellen fest, d a s s rund 75
Prozent aller Vorhaben weniger als 50
Prozent der ursprüngl ich gewün s ch t en
Wi rkung erzielen. 2 0 0 3 kam eine Studie
der Universi tät Oxford zu d em Schluss,
d a s s
nur 16 Prozent der unt er sucht en
IT
-projekte als erfolgreich e inzus tuf en
se i en.
Eine ähnl ich ge l ager t e Untersu–
chung a t t es t i e r t e nur drei von 500 Pro–
jekten, die Erfolgskriterien zu erfüllen.
Die Kosten der Fehlschläge we r den für
die USA mi t 150 JVlilliarden Dollar pro
Jahr beziffert. In der EU beweg t sich der
Schaden mi t 140 Milliarden jährlich in
d e r g l e i c h e n G r ö ß e n o r d n u n g (vgl .
Goltsch, 2004 , online).
Die Ursachen für diesen beklagenswer –
t en Zus tand: vor allem der
Konzept ions–
und Pl anungsphas e von IT-Projekten
wird oft keine aus re i chende Beachtung
ge s chenkt .
Die Vorberei tungszei ten sind
zu kurz, operat iver Akt ivi smus her r scht
vor - in der Hoffnung, d a s s die gewünsch–
t en Wi rkungen und Ergebnisse in der er–
forderlichen Effektivität schon eint reten
werden. Das Formulieren konkreter Ziele
und Erwar tungen an die IT-Projekte wird
oft auf die Phase der Realisierung und
Ums e t zung ver schoben . Dabei wird igno–
riert, d a s s gerade unkl are Erwar tungen
nicht nur zu Irri tat ionen in einer eindeut i–
gen Konzept ion eines ITProjektes führen.
Kurskorrekturen könn e n im Nachhin–
e in nur unt er we s en t l i ch größerem
Aufwand durchgeführt
werden, als eine
intensivere Vorberei tung und Konzept ion
an zusä t z l i chem zei t l ichem Voriauf be–
nöt igen wü r de . Wesent l iche Ur sachen
für Probl eme wä h r e nd der Projektreali–
s ierung und auch in der Akzep t anz der
Projektergebni sse können al so zeitlich
we s end i ch wei ter vorn liegen, näml i ch in
der Konzep t i onsphase . Das Formul ieren
der konkre t en Erwa r t ungsha l t ungen und
die richt ige Konzept ion h a b e n bekann–
t e rma ß e n einen di rekten und entschei –
d e nd e n Einfluss auf den Gesamterfolg
eines Projektes.
Au s g a n g s p u n k t e i ne r j eden Projekt –
konzept ion sind die Ur sachen bzw. Grün–
de , die ein solches Projekt üb e r h a up t
erforderiich ma c h e n . Solche Ur sachen
ode r
Gründe für n e u e IT-Projekte
finden
sich bei spiel swei se in Wei terentwicklun–
gen u n d I n n o v a t i o n e n in d e r Infor–
ma t ions t echnologi e , in den Bedingungen
de s Ma r k t e s ode r in spezifischen Situa–
t ionen in den Un t e r nehmen selbst .
Bei–
spi e l e dafür sind:
* Ände r ungen in de r Un t e r nehmens –
s t rategie ,
* Änd e r ung e n in den Geschäf t spro–
ze s s en u n d -ablaufen,
^ neue t echno l og i sche Entwicklungen,
wi r tschaf t l iche Engpäs se ,
^ Pe r s on a l v e r ä nd e r ung e n im Unter–
nehmen s - bzw, im IT-Management ,
Ände r ungen in der Organi sa t ions –
s t r uk t u r de s Un t e r nehmen s ode r in
d e r f unk t i ona l en Rolle d e r IT-Ab–
tei lung (vom Cost- zum Profitcenter),
^ Unzufr iedenhei t bzw, konkr e t e Be–
s chwe r den von interner oder externer
Seite.
Letztlich geht jeder Invest i t ion im IT-Um–
feld ein Auslöser, ein Treiber ode r eine
Veränderung voran. In der Reakt ion auf
diese Ve r ände rungen s t ehen fast imme r
Fragen der Kosteneffizienz sowie Aspek–
t e der Zukunf t ss icherung oder der Stei–
g e r ung de r We t t bewe r bs f äh i gke i t im
Mi t t e lpunkt . Schon d a r a n läss t sich die
wei t reichende Bedeu t ung ablesen, die die
Konzept ion und Pl anung von ITProjek–
t en bes i t zen.
Trotzdem wird der Konzept ion me i s t zu
wenig Beach t ung geschenk t . So beschrei–
t en viele ITManager für neu zu definie–
r ende Projekte individuel le Wege. Die
spezifische Si tuat ion eines jeden Unter–
n e hme n s sche int sich k a um durch ein
al lgemeingül t iges Schema erfassen zu
l a s s en , a u s d em e i ne Ha n d l u n g s a n –
we i sung für die jeweils erforderiichen und
r i ch t i gen Proj ekt e he r aus f ä l l t . Unab–
hängige Hilfe ver sprechen tiefgreifende
Be r a t ungs angebo t e , die auf die unter–
n e hme n s s p e z i f i s c h e S i t ua t i on zuge –
schn i t t en sind. Doch wem hilft es , we nn
ein unabhäng i ge r Exper te nach e i nem
ha l ben jähr Arbeit ein „Rundum-Glück-
lich"-Konzept un t e r Beach t ung aller Ex–
t r a s abliefert, da s aufgrund de s d a n n
ve r b r auch t en Budge t s k a um noch um–
gese t z t we r den kann?
3. Basic Scorecard ais umfassender
IVIethodenrahmen
In der Praxis sieht auße r dem die Situation
häufig so aus : Auf Grund ans t ehende r Ver–
ände rungen (wie beispielsweise oben be–
schrieben) wird oftmals von der Geschäfts–
leitung ein neues Zielszenario beschrie–
ben, in dem die Anforderungen an die IT
des Un t e rnehmens meh r oder weniger
konkret formuliert sind. In einem sehr kur–
zen zeidichen Abs tand müs s en dann die
Maßnahmen identifiziert werden, die zur
Re a l i s i e r ung d e s g e w ü n s c h t e n Ziel–
szenar ios führen. Dabei mu s s die IT-Ab–
teilung s tet s ihrer Aufgabe gerecht wer–
den: näml ich effizient und wirkungsvoll
die Strategie des Unt ernehmens unterstüt–
zen! Die Absprungsbas i s für die Maßnah–
men, die zum neuen Zielszenario führen
sollen, stellt bekann t e rmaßen die unter–
nehmensspezi f ische Ist-Situation in der IT
da r Das heißt , das s so schnell wie möglich
eine Analyse der Ist-Situation im ITUmfeld
sowie der Bezug zur gewünsch t en Ziel–
si tuat ion erforderlich ist, um die er forder
liehen Ma ßn a hme n ablei ten zu können.
Aber wi e b e kommt man d i e s en Über–
bl ick innerhalb kurzer Zeit?
Und vor
allem: Welche abgelei teten
Maßnahmen
s ind die wi rkungsvo l l s t en
und somi t zu
priorisieren? Für eine solche Analyse gibt
es eine Vielzahl von Me t hoden und Werk–
zeugen . Jede einzelne der Me t hoden ha t
ihr speziel les Anwendungsgeb i e t ; me i s t
reicht eine einzige Me t hode abe r als allei–
niges Werkzeug für eine kompl exe Pro–
blem- ode r Fal lanalyse nicht aus . Außer–
d em sind viele der Me t hoden auf einen
ein- ode r zwe i d imens i ona l en Analyse–
blickwinkel ausger i cht e t . Dadurch wer–
den wei tere, of tmals auch we s end i che
Wi rkungs r i ch t ungen von erarbe i t e t en IT-
Projekten ausgeb l ende t . Es ist d a r um
sinnvoll, meh r e r e Einze lme thoden mit–
e i nande r zu verknüpfen.
Einen solchen Me t hoden r ahmen , der ver–
schi edene , für eine umf a s s ende Analyse
und Maßnahmenab l e i t ung erforderiiche
Einze lme thoden zielgerichtet mi teinan–
der verknüpft , stellt die
Analyse „Basic
Scorecard"
d a r Die s t andardi s i er t e Vor–
gehenswe i se wu r de von Si emens Infor–
ma t i on and Commun i ca t i on Networks
(ICN) entwickel t und s t ü t z t sich dabe i
me t hod i s ch auf den bekann t en
„Balan-
ced Scorecard"-Ansatz.
Inzwischen wird
die Analyse „Basic Scorecard" von den
Kundenbera t ern bei Si emens ICN als eine
Dienst leistung zur Erarbei tung kunden–
individueller An s a t zpunk t e für den Ein–
sa t z und die Wei terentwicklung von IT
Lösungen angebo t en .
Eine Analyse nach de r Me thodik „Basic
Scorecard" ermi t tel t in relativ kurzer Zeit
und in sehr übersicht l icher Weise
genau
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