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CM Controller magazin 6/04
wu r den und im folgenden die neuen Kon–
zep t e in der Regel ab l ehn t en und die
Ums e t zung blockier ten.
Verfahren der kont inuierl ichen Verbes–
s e rung umg e h e n d i e s e Abwehrhal –
tung,
i ndem sie die
Mitarbeiter berei ts
in de r K o n z e p t i o n s p h a s e mi t e i n –
be z i ehen .
Die Mi tarbei ter entwickeln ei–
gens t änd i g in rege lmäßigen Si tzungen
di e V e r b e s s e r u n g s m a ß n a hm e n . Das
schafft bei den Mi t arbe i t ern ein hoh e s
Ma ß an Zu s t immung (Commi tment )
für
die Vorschläge. Die Verfahren sind beson–
ders für
kleinere Prozesse geeignet , die
e i ndeu t i ge Ur s ache -Wi r kungs -Zus am–
me n h ä n g e aufweisen.
Dass diese Verfahren in vielen Unter–
nehmen mittlerweile ausgereizt sind, ha t
zwei Ursachen: die offensichtlichen Ver–
b e s s e r ung sma ßn a hme n sind umge s e t z t
worden. Größere Veränderungen, die eine
gründl ichere Analyse erfordern und übe r
begr enz t e Bereiche de s Un t e r nehmens
hinausgehen, erfordern die sichere Beherr–
schung von effektiven Werkzeugen zur
Verbesserung der Prozesse. Hier zeigt sich
die Überlegenheit des Six-Sigma-Konzepts.
Auch im Six S i gma -Konzep t sp i e l en
Teams, in denen die bet roffenen Mitar–
bei ter akt iv we rden können , von Anfang
an eine en t s che i dende Rolle. Sie bekom–
me n in geziel ten Schulungen Werkzeuge
„an die Hand" , mi t deren Hilfe sie Mes–
sung , Analyse , Verbesserung und Con–
trolling der Prozesse leisten können . Aus–
ge such t e Me t hodenf ach l eu t e übe rneh–
m e n d i e P r o j e k t l e i t u n g für d i e
Verbesserungsprojekte . Das Topmanage–
me n t gibt - im Rahmen der Balanced
Scorecard - die Kerngrößen und Kenn–
zahl en für die Verbesserung vor.
Die Verantwor tung für Ergebnis und Um–
setzung des Projektes liegt - ähnlich wie
beim Controlling - nicht beim Projektleiter,
dem Black Belt oder Green Belt, sondern
be im Li n i enve r an twor t l i chen (Prozess
owner). Controller und Projekdeiter haben
eine un t e r s t ü t zende Funktion.
Die Projektauswahl erfolgt in Abs t immung
von Topmanagement , Prozess ownern und
Methodenfachleuten (Black Belt und Green
Belt). Wichtig ist hierbei die Übereinstim–
mung der operat iven und s t rategi schen
Planung mit der Verbesserungsplanung.
Der Zielsetzung von Balanced Scorecard
folgend, müs s en Planungsszenar ien wi–
derspruchsfrei in Vision und Strategie des
Un t e rnehmens integrierbar sein.
Werden Veränderungsprozesse solcherma–
ßen organisiert, bleibt die ungetei l te Ver–
an two r t ung für Konzeption, Commi tment
und Umse t zung der Ma ßn a hme n bei den
Linienverantwort l ichen. Das ha t entschei–
dende Vorteile: Weil die
Maßnahmen
während de s ganzen Projektes mit d em
Li n i enverantwor t l i chen a b g e s t immt
werden,
en t s t ehen wede r Kompetenz-
noch Akzeptanzkonfl ikte bezügl ich der
vorgeschlagenen Änderungen. Unterstützt
werden die Linienverantwortlichen, ähn–
lich wie im Controlling, durch Methoden–
fachleute, die das notwendige methodi –
sche Know-how einbringen.
Zukunft des Changemanagements /
Literatur
So wie in den 70e r n d a s Marke t ing und in
den SOern da s Controlling in der Unter–
nehmen s o r gan i s a t i on inst i tut ional isier t
wu r de , wird es in d i esem l ahr zehn t mi t
d em Ch a n g ema n a g eme n t ge s chehen .
Lei tung
Unternehmens lei tung
Champ i on (Prozess Owne r )
T
&amleiteF
{Black Bel t)
Projekt team
Def ine
IVIeasure
Ana l yse
Improve
Cont rol
Phasen
Abb. 8: Projekthierarchie
Global isierung und t echn i sche Verände–
r ungen zwi ngen zu kont inuier l icher An–
p a s s u n g der bet r iebl ichen Organi sat ion
und Prozesse . Kaum ein Markt bleibt
h e u t z u t a g e von P r e i s s e nkung e n ver–
schont , die unmi t t e l ba r auf die Produkt i–
on und Lieferanten abgewä l z t we rden .
Permanenter Kostendruck j edoch er–
fordert e ine s tet ige Produkt ivi tätsstei –
gerung,
die ohne einen Pool von Know-
how-Trägern nicht zu bewä l t i gen ist.
Benchma rk i ng , Balanced Scorecard und
ande r e I ns t r umen t e dienen dazu, Lücken
und Schwächen im Betrieb aufzudecken
- Ch a n g ema n a g eme n t se t z t dor t an u n d
führt es fort: Mithilfe der be s ch r i ebenen
Verfahren kann die Verbesserung rele–
van t e r Prozesse gel ingen und die Kon–
kurrenzfähigkei t erha l t en ode r soga r ver–
be s s e r t we r den .
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