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Controller
magazin 6/04 - Matthias Schmieder
Unterstützung des
Managements bei
der Identifizierung
von
Einsparpotentialen
Aufstellen der finanziellen
Projektziele und
Revision der Kalkulationer
Klassifikation der geplanten
während des Projektverlau
Ergebnisse
Deflne
Measure Anal yze Improve
Control
[
mall'
sn
fs
mm
Nachtialtung der
Ergebnisse
(bis zu 12 Monate)
und
Berücksictitigung
in den Forecasts
Verifizierung der
Ergebnisse bei
Projektabschluss
Abb. 6: Aufgaben für Controller
In we l chen Bereichen h a b e n Sie bere i t s in Ihrem Un t e r nehmen Projekte durchgeführ t?
Abb. 7: Bereiche für Six Sigma Projekte
Ve r be s s e r ungen in de r Kont rol lphase
überprüf t . Diese Pha s e wu r de in den bis–
he r i gen Verbesserungs - u n d Problem–
l ösungskonzep t en häufig vernachläss igt .
Amer ikani sche Un t e r nehmen h i ngegen
b a u e n di e Er g ebn i s v e rbe s s e rung en
berei ts in den Forecast mi t ein.
Bei der
Berücks icht igung in Forecast und Pla–
nung mu s s der Controller sicherstel len,
d a s s übe r Plan-Ist-Vergleiche die Ver–
besserungsef fekt e kontrol l iert we rden .
Neben den Auswi rkungen auf die Ergeb–
ni sse sind auch die Ve r ände rungen der
Pa r ame t e r die zu Ergebni sverbesserun–
gen führen, zu überprüfen , z. B. Fehler
Durchl aufze i t reduz i erung , Abb a u von
Uml aufvermögen etc.
Viele Opt imi erungsergebni sse l assen sich
auf ande r e Bet r iebsbereiche übe r t r agen ;
ein gu t e r Weg ist die Darstel lung von
Fa l l s t ud i en im I n t r ane t . Er folgreiche
Projekte h a b e n e r f ah r ung s gemäß einen
Domino-Effekt u n d s t o ß e n n e u e Ver–
be s s e r ungsp r o j ek t e an.
Berechnung der Ergebnisse
Die Projektziele beziehen sich me i s t ens
auf t echni sche Kennzahlen (Ausschuss,
Kapazi tätsauslastung) und werden dann
in mone t ä r e Größen (Kosteneinsparung,
Zusatzerlös) umgerechne t . Die Ergebnisse
werden annual isiert , d. h. auf jährliche Ein–
spa rungen oder Mehreriöse umgerechne t .
Zu Beginn de s Projektes ist zu klären,
ob
direkte und auch indirekte Ergebni sse
d e m Pr o j e k t e r g e bn i s z u g e r e c h n e t
w e r d e n .
Di r e k t e E r g e b n i s s e ( h a r d
savings) de s Projektes umf a s s en alle ein–
deut ig buchba r en Zusa t zer löse bzw. Ein–
spa r ungen : Senkung von Nacharbe i t u n d
Üb e r s t u n d e n , Ve r r i nge rung von Aus–
s c hu s s , Reduz i e r ung von I ns t andha l –
t ungskos t en , Ersatz von t eu r en dur ch
güns t i ge Teile, Ei nspa rung von Einrich–
t ungen und Anlagen, Verr ingerung des
g e bund e n e n Kapitals.
Indi rekte Ergebnisse betreffen die Schaf–
fung von
zukünft igen Einsparungs- bzw.
Verme idungspot enz i a l en bei Kosten;
z. B. die tei lweise En t l as t ung von Kapazi–
t ä t en (Einrichtungen, Anlagen, Mitarbei–
ter); und berücks icht igt die Möglichkeit ,
diese Kapazi täten zum aktuel len Zeit–
punk t ande r en bzw. zusä t z l i chen pro–
dukt iven Aufgaben zuzuführen. Ande r e
i nd i r e k t e E r g e b n i s s e wi e Imageve r –
be s s e r ung , Verbesserung der Kunden-
und Mi tarbei terzuf r iedenhei t sind nicht
unmi t t e l ba r me s s b a r
Mehr als die Hälfte der bef ragten Anwen–
de r be rücks i ch t i g t sowohl di rekt e als
auch indi rekte Ergebnisse als Projekt–
ergebni s . Ungefähr ein Drittel bez i eht nur
die di rekten Ergebnisse in d a s Projekt–
ergebni s mi t ein.
MW
Six Sigma Lücken schließen
Seit Wo rmaks (et.al) Vergleich de r japani–
schen Automobi l indus t r i e mi t der amer i –
kani schen und europä i schen Anfang der
Neunziger lahre ha t sich in Deu t sch l and
eine deut l iche
Veränderung der Organi–
sat ion der Veränderungsproze s s e
ein–
gestellt . Waren davor Verfahren, die in
l ängeren Ze i t abs t änden größe r e Verän–
de r ungen herbei führ ten, übl ich, s t anden
von nun an Verfahren der kontinuierii-
chen Verbesserung im Bl ickpunkt , wie
KVR Kaizen, Qual i ty Circel etc.
Im Dekaden r hy t hmu s wu r den Rationali–
s i e r ungen , Wert- u n d Geme i nkos t en –
we r t ana l ys en üblich, die Top d own dur ch
das Top
-Management in Zu s ammena r –
beit mi t ex t e rnen Un t e r nehmensbe r a t e r n
entwor fen und (teilweise) auch umge –
se t z t wu r den . Prob l ema t i sch wa r dabe i
vor allem, d a s s die Mi tarbei ter in der
Ko n z e p t i o n s p h a s e n i ch t
e i nbe z og en
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