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Problem Solving
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Lean Thinking
Ca u s e & Effect Analysis
Root &Ca u s e Analysis
Proz e s s (vlapping
Six Sigma
CM
Controller magazin
6/04
Erfolgreichstes Managemen t s y s t em
10
20
30
in % der Befragten
Abb. 4: Erfolgreiche
Managementsysteme
40
50
60
Ergebni ssen;
berei ts in der Einführungs-
ph a s e we r den oft Ei nspa rungen erwirt–
schaf tet , die eine Selbs t f inanzierung de s
Ausb i l dungsp r og r amms gewähr l e i s t en .
„Wha t ' s t he impac t on t h e bo t t om line?"
bzw. „Was bleibt bei un s e r em Vorhaben
'unterm
Strich' übr ig?" Dies ist die ent–
s che i dende Frage bei der Auswahl eines
Six Sigma-Projekts. Nicht Qual i tät allein
um der Qual i tät , sonde r n um der Verbes–
se rung der Geschäf t sergebni sse willen
wird anges t r eb t .
Das stellt den
Controller vor be s onde r e
Herausforderungen: er mu s s die finan–
ziel len Ergebni sse zu Projektbeginn ab–
schät zen , währ end d e s Projektverlaufs
revidieren u n d nach Projektabschluss
(eventuel l über e i nen Zeitraum von b i s
zu zwöl f Monaten) verifizieren.
Innerha lb eines Six Sigma-Projekts
über–
n immt der Controller
^ die Un t e r s t ü t zung de s lokalen Mana –
g eme n t s (Champions) bei der Identi–
fizierung von Einsparpot enz i a l en;
die Übe r s e t zung der gep l an t en Ver–
be s s e r ung dur ch d a s Projekt in finan–
zielle Ergebnisse, d. h. er un t e r s t ü t z t
Champ i on und Projekt lei ter (Black
Belts) bei de r Aufstel lung von Projekt–
k e n n z a h l e n u n d d e r Ka l ku l a t i on
potenziel ler Einsparungen zu Projekt–
beginn;
* die Klassifikation de r Ergebnisse in
di rekt e u n d indi rekte Resul tate;
Jahr
Ergebnis–
verbesserung
1
Kosten für
Six Sigma-
Projekte
Kosten-Nutzen
Relation
(g)
1:5
Qu e i l e i S e n d e l b a c h . J . u n d . O p p o l d . B . „ P r o z e s s o p o t i m i o r L i n g mi t S i x S i gma , Z f K ( 2002 ) , S , 1095 - 1099
Abb. 5: Kosten-Nutzen-Relation
von Six Sigma
^ die Revision der Kalkulat ionen ge–
me i n s am mi t dem Black Belt wäh –
r end de s Projektverlaufs;
^ die Verifizierung der Ei nspa rungen
u n d / o d e r Mehrer löse bei Projektab–
sch l us s u n d übe r einen l ängeren Zeit–
r a um h i naus ;
* die Erstellung regelmäßiger Berichte
hinsichtlich der Six Sigma Ergebnisse;
^ die Be rücks i ch t i gung de r di r ekt en
Ergebni sse in den For ecas t s und Pla–
nungen .
Bei übe r 80 % der bef ragten Six Sigma-
Anwende r liegt die Verantwor tung de r
Projektergebni sse be im Process Owner
u n d / o d e r Black Belt. Um die Authent izi–
t ä t der finanziellen Ergebnisse zu gewähr –
leisten, ist die Einbindung eines Objekten
Exper ten - de s Controllers - unbed i ng t e
Vorausse t zung. Ohne die Un t e r s t ü t zung
de s Controllers be s t eh t die Gefahr, d a s s
die finanziellen Ergebnisse der Projekte
nicht richt ig e i ngeschä t z t bzw. be im Ab–
sch l us s in Frage gestel l t we rden .
In üb e r 90 % aller un t e r s u c h t e n Six
Sigma-Projekte ermi t tel t der Controller,
al lein o d e r z u s a mm e n mi t a n d e r e n
Projektverantwor t l ichen, die finanziellen
Ergebnisse.
Kontrolle der Projekte in der Um–
setzung
Nach der Improve-Phase u n d der Um–
s e t zung der Verbesserungen we rden die
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