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Controller
magazin 6/04 - Matthias Schmieder
Für P r o j ek tmi t a r be i t e r s i nd Defekte,
Teile, Transakt ionen, Nacha rbe i t en usw.
relevante Größen; im Gegensa t z zu der
t echn i schen Or ient ierung de s mi t t leren
Ma n a g eme n t s s t ehen im obe r en Mana–
g eme n t finanzielle Kennziffern im Focus.
Der Abg l e i ch v on t e c hn i s c h e n u n d
f inanziel len Parametern ist de s ha l b
e i ne wi cht i ge Aufgabe d e s Controllers.
Statistische Werkzeuge
Six Sigma bedi ent sich der bewäh r t en
s tat i s t i schen Werkzeuge des Qual i täts–
ma n a g eme n t s . Die Notwendigkei t und
Effizienz dieser Werkzeuge wird beson–
ders deut l ich bei Problemen, deren Ur–
sachen und Lösungen äuße r s t komplex
sind und dami t eine sys t ema t i sche Ana–
lyse erfordern. Die Anwendung der einzel–
nen Werkzeuge im Projektablauf erfolgt
nicht isoliert, sonde rn ist s t e t s aufeinan–
der und auf da s Projektziel abges t immt .
Projektmanagement
Das
Six Sigma-Konzept impl iziert Ver–
be s s e r ungen Projekt für Projekt. Das setzt
neben der intens iven Projektarbei t auch
ein straffes P r o j ek tmanagemen t vo r aus .
Geeignete Projekte sind klar abgrenzbar ,
h a b e n ein Volumen von me h r als 50 . 000
€ ( du r chs chn i t t l i ch 2 5 0 . 0 0 0 € ) , di e
Projektlaufzeit be s ch r änk t sich auf maxi–
ma l sechs Mona t e . Projektziele sind in
Form von Kennzahlen eindeut ig definiert.
Zur Erreichung der Projektziele innerha lb
eines festen Ze i t r ahmens ist ein formali–
s ier tes Ablaufmodel l (DMAIC) u n d ein
umf a s s ende r We rkzeugkas t en vorgege–
b e n . Na c h d e r P r o j e k t a u swa h l u n d
-definition folgen Pro j ek t p l anung u n d
Anfer t igung de s Projektblat t s .
Standardisierte Vorgehensmodelle
Opt imi erungsproj ekt e b e s t e h e nd e r Pro–
zes se we r den nach der
DM
AIC
-Methode
durchgeführ t :
Define Phase : Problem definieren und
Ziele aufstel len
Mea su r e Phase: aktuel le Prozessfähigkei t
me s s e n
Ana l yze Phase : t a t säch l i che Ur sachen
de s Prob l ems feststel len
Improve Phase : p a s s e n d e Verbesserung
erarbe i t en und ums e t z e n
Control Phase: Bes t and der Verbesserung
nachha l t i g üb e rwa c h e n
Bei der Neuentwi cklung bzw. -konzept ion
von Prozessen ve rwende t ma n DFSS, es
s t eh t für den Leitsatz „Design for Six
Sigma". DFSS wird auch d a nn eingesetzt ,
we nn Verbesserungen be s t ehende r Pro–
ze s s e dur ch die DMAIC-Methode unge–
nüg e nd bleiben.
Als Ab l aufme t hode für DFSS
-Projekte
wenden viele Un t e rnehmen „DMADV" an:
Define Phase : Projektziele und Nutzen
für den Kunden definieren
Me a s u r e Phase : Bedürfnisse und Anfor–
de r ungen der Kunden b e s t imme n
Analyze Phase: kundenre l evant e Prozess-
Opt ionen ana lys i eren
De s i gn P h a s e : P r oz e s s -De s i gn n a c h
Kundenanforderungen aus l egen
Verify Phase: Absichern, d a s s die Pro–
zess l e i s tung
die
Kundenvorgaben erfüllt
Training
Das
Training für
Black Bel ts umfasst in
der Regel vier bis sechs einzelne Schulungs–
wochen, die über einen Zei traum von bis
zu einem halben [ahr abgeha l t en werden.
Zwischen den Schulungswochen arbei ten
die Black Belts an ihren ersten Projekten.
Bis ma n „auf eigenen Beinen s teht " ist es
sinnvoll, die Pilotprojekte unt er der Anlei–
t ung externer Fachleute durchzuführen.
Das Training umfasst ein brei tes Spekt rum:
stat ist ische Werkzeuge, analyt ische Me–
t hoden , Projektarbei t , Personaleinsatz,
Rahmenkonzept .
Six Sigma, Balanced Scorecard und
Benchmarking
Six Sigma ist ähnl ich wie Balanced Score–
c a r d u n d B e n c hma r k i n g e in Un t e r –
n e hme n s kon z e p t de s
Fact Based Mana–
gement :
nicht Visionen, sonde r n Daten
u n d Fakt en bi lden die Grund l age für
Un t e r nehmen s en t s che i dungen .
Bei Ba l anced Scorecard we r den die stra–
t eg i schen Ziele in Aufgaben für da s ope–
rative Ma n a g eme n t übersetzt .
Synergien
zw i s c h e n BSC und Six Sigma s ind evi–
dent:
Six Sigma konzent r i er t sich in er–
s ter Linie auf die Bereiche, die zur Verbes–
s e r ung der finanziellen Ergebnisse bei–
t r agen . Die Kundenor i ent i erung führt im
Six Sigma-Konzept dazu, da s s ausschl ieß–
lich deren Wün s c h e und Anforderungen
die Qu a l i t ä t sma ß s t ä b e definieren. Die
Six Sigma-Maxime lautet : ve rbes se r e die
Pr oze s s e im g e s am t e n Un t e r n e hme n
dur ch üb e r s c h a ub a r e Projekte!
Motor aller Op t imi e rungsprozes se sind
kompe t en t e und mot ivier te Mi tarbei ter.
Grund l age erfolgreichen Hande l n s
ist
zum
e inen die sol ide Six Sigma-Ausbil-
dung der Projektleiter und zum ande r en
d a s Einbeziehen de r g e s amt e n Beleg–
schaft.
BSC stellt d em Ma n a g eme n t mi t
konkre t en Kennzahlen eine Me t hode zur
Ko n k r e t i s i e r u n g d e r M a ß n a h m e n –
p l anung u n d
-Steuerung
zur Verfügung.
Six Sigma liefert die Zugkraft für die
Umsetzung in Form von Projekten.
Benchmarking als Sprungbrett für
Six Sigma
Benchma rk i ng deckt durch den Vergleich
mi t We t t b e w e r b e r n U n t e r n e hm e n s –
s chwächen auf und regt dazu an, von den
Stärken ande r e r zu lernen. Durch die Auf–
deckung dieser Potenziale ist de r ers te
Schritt in Richtung Verbesserung getan.
Als Bestandtei l des Six Sigma-Inst rumen-
t a r i ums kann Benchmarking innerha lb
eines Projektes a ng ewa nd t werden, um
den „Status Quo" zu ermi t teln oder Alter–
na t ivlösungen zu un t e r suchen . Die Frage
ist, ob Benchmarking auch eine effiziente
Me thodik zur Lösung kompl exer Proble–
me berei tstel l t - Six Sigma tut dies.
Aus der zi t ier ten Umfrage geh t hervor,
d a s s Six Sigma-Anwender sehr gu t e Er–
f ahrungen mi t Six Sigma als er t rags –
s t e i ge r ndem QM-System bzw. Prozess–
ve r be s s e r ungswe r kzeug g ema c h t h a b e n
(Dusharme , Dirk, Six Sigma Survey 2003)
- Abb. 4.
Kostenrelation von Six Sigma
Die Prot agoni s t en von Six Sigma, wie GE,
Honeywel l , u. a. spr echen von jähr l ichen
Ei nspa rungen in Mi l l iardenhöhe. Die Ein–
s p a r u n g e n we r den - ähn l i ch wie im
[ ah r e s abs ch l us s - auf l ahr eswe r t e umge –
rechnet . Vor al lem in der Einführungs–
ph a s e liegen die Kosten für die Einführung
noch übe r d em Return on Inves tmen t .
Jedoch s teigt de r ROI von Six Sigma-Pro-
jekten in den nachfolgenden fünf Jahren
auf bis zu 6 0 0 Prozent .
Rolle des Controllers
Im Gegensa t z zu ande r en Managemen t -
und QM-Konzepten führt
Six Sigma zu
unmi t t e l bar me s s b a r e n f inanz i e l l en
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