Basic HTML-Version
CM
Cont rol l er
magazin 6/04 - Edgar Thamm
Idealtypische Prozesskette in einer Verwaltung:
Antragstellung
Antragsaufnahme
Bearbeitung
Grundsatz–
fragen
Entscheidung
und Bescheid
Immer ist der
Bürger Anlass und End–
punk t ve rwa l t ung smäß i gen Han–
delns^"'.
Dieses „Prozessdenken" ist
in
der öffentlichen Verwaltung nicht üblich.
TVaditionell wird eine Behörde nach auf–
baustrukturellen Anforderungen gebil–
det. Nicht die Leistungserbringung
steht im Vordergrund, sondern die
„Rechtmäßigkeit" des Verwaltungs–
handelns.
Trotz aller bisherigen Reform–
bemühungen stehen nach wie vor die
rechtlichen Aspekte, die sich insbesonde–
re in der Aufbauorganisation einer öffent–
lichen Verwaltung zeigen, im Mittelpunkt.
Die Prozessstrukturen sind der Aufbau–
organisation nachgelagert und haben in
diesem Verständnis nur die Funktion, die
durch die Aufbauorganisation bedingten
I^istungspotenziale auszuschöpfen.
Allerdings ist der Business Prozessansatz
auch an
den Verwaltungen nicht spurios
vorbeigegangen. Mehr und mehr ver–
drängt die Prozesssicht die Aufbau–
organisation
in
der öffentlichen Verwal–
tung^^'. Die Prozessicht wird auch in der
öffentlichen Verwaltung zum organisato–
rischen Strukturierungsmerkmal. Gleich–
zeitigrücken das „Leistungsergebnis"^*'
und die „Kundenorientierung"^'' gleich–
wertig neben die „Rechtmäßigkeit" des
Verwaltungshandelns.
3.3. Praktisches Beispiel
Ausgehend von der Erkenntnis, dass
a) eine Kosten- und Leistungsrechnung
eingeführt werden kann,
b) eine Prozesskette des Verwaltungs–
handelns darstellbar ist,
c) Outputleistungen für die verschiede–
nen Prozessabschnitte voriiegen,
gibt es keine sachlichen Gründe, die
gegen ein Benchmarking in der öffent–
lichen Verwaltung sprechen.
Die Tabelle enthält Kennzahlen für eine
öffentliche Verwaltung. Es wird eine Be–
hörde insgesamt auf den Prüfstand im
Benchmarking gestellt. Der gesamte
Prozess vom Antragseingang bis zum
Bescheid in allen Dimensionen wird
betrachtet.
4. SCHLUSSFOLGERUNGEN UND
FUSSNOTEN
Ein Benchmarking kann in der öffent–
lichen Verwaltung erfolgreich sein, um
Transparenz und damit wirtschaftliches
Verhalten zu erzeugen.
1
. Ähnlich wie in der Privatwirtschaft
ist zu erwarten, dass auch für die
öffentliche Verwaltung der Umbau
der organisatorischen Strukturen von
der Aufbau- hin zur Prozessorganisa–
tion erhebliche Rationalisierungs–
gewinne bringt.
2. Es ist notwendig, den Fokus im Bench–
marking nicht auf den Besten, son–
dern auf die Prozessergebnisse in den
Dimensionen bei den verschiedenen
Vergleichspartnern zu legen. Der ab–
solut Beste kann relativ gesehen so–
gar schlechte Ergebnisse haben. Ohne
Prozesssicht wird dies jedoch nicht
offenbar.
3. Benchmarking hilft nicht, strate–
gische Fragestellungen für die Ver–
waltungen zu beantworten.
4. Das einfache Kopieren von Lösungen
führt, wie zu beobachten ist, nicht zu
den gewünschten Ergebnissen. Die
Vorteile der besten Lösung müssen
auf die eigene Behörde übertragbar
sein. Diskrepanzen ergeben sich häu–
fig aus den unterschiedlichen Auf–
bau- und Ablaufstrukturen, die eine
erfolgreiche Übernahme der favori–
sierten Lösung verhindert.
5. Es muss die Bereitschaft vorhanden
sein, dass das Ziel der Rechtmäßig–
keit des Verwaltungshandelns auf der
gleichen Stufe wie die Ergebnis- bzw.
Kundenorientierung und Wirtschaft–
lichkeit steht.
6. Benchma rk i ng hilft ni cht , eine
änderungsunwi l l ige Organisation
umzugestalten.
7. Es ist für die öffentlichen Verwaltun–
gen nicht zu übersehen, dass der Ein–
Beispiel einer einfachen Prozesskette in der öffentlichen Verwaltung:
Dimension
Antragsannahme
Bearbeitung
Grundsatzfragen
Entscheidung
Leistung
Variable Kosten je
Antrag
Variable Kosten der
Bearbeitung
Variable Kosten des
Bereichs
Variable Kosten der
Entscheidung
Bürger/
Kunde
Anzahl der Mitarbeiter,
die für die Bürger
direkt zur Verfügung
stehen im Verhältnis
ZU
Tsd. Bürger
Anzahl der
Rückfragen an die
Bürger, um
Sachverhalte
bearbeiten zu
können
Anzahl der
Mitarbeiter, die direkt
mit dem Bürger
Kontakt haben
Kosten, um den
Bürger über die
Entscheidung zu
informieren
Mitarbeiter Quote der Mitarbeiter,
die für Bürgeranliegen
direktarbeiten zu
Mitarbeitern Gesamt
Quote der
Sachbearbeiter im
Verhältnis zu
Mitarbeiter Gesamt
Weiterbildungskosten
je Mitarbeiter des
Bereichs
Quote der
Mitarbeiter, die für
Service zuständig
sind.
Qualität
Anzahl der Bürger, die
für ein Anliegen mehr
als einmal
vorsprechen müssen
Anzahl der internen
Korrekturen während
der Bearbeitung
Anzahl von rechtl.
Sachfragen je Antrag
Anzahl von
Widersprüchen
gegen
Bescheide/Erledigun
gen
Abläufe
Anzahl und Zeit der
Prozesse
Anzahl und Zeit der
Prozesse
Anzahl und Zeit der
Prozesse
Anzahl und Zeit der
Prozesse
556