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Cont rol ler ma g a z i n
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rechtlichten Beziehungen zwischen Mit–
arbeitern und Verwaltungsführung erfor–
dern Reforminstrumente in der öffent–
lichen Verwaltung, die schnell Ergebnis–
se zeigen und den Beteiligten trotzdem
Zeit lassen, diese Veränderungen auch
umzusetzen'Hierf i Jr scheint Benchmar–
king ein ideales Instrument zu sein, weil
Benchmarking auf Lernen durch Ver–
gleichen setzt,
weil es einen
künstlichen
Wettbewerb anstößt
und weil es Zeit
lässt für die Umsetzung^"'. Somit erhal–
ten die Reformer in den öffentlichen Ver–
waltungen ein Instrument in die Hände,
mit dem schnell und ohne großen analy–
tischen Aufwand die Situation der eige–
nen Verwaltung im Vergleich zu einer
anderen aufgezeigt werden kann. Mit die–
sen Ergebnissen können danach, abge–
stimmt auf die Veränderungsbereitschaft,
die erforderlichen Reformschritte im Kon–
sens angegangen werden. Voraussetzung
hierfür ist jedoch trotz allem
der politi–
sche Wille, die Behörden für ein Bench–
marking zu öffnen.
Ohne politischen
Mentor wird es meist nicht gehen.
a) Welche Objekte/Dimensionen sollen
betrachtet werden?
b) Wer sollen die Vergleichspartner sein?
c) We l ches Da t enma t er i a l wird in
welcher Qualität benötigt?
d) Welche Unterschiede gibt es und wie
erklären sie sich?
e) Sind die Unterschiede für das eigene
Unternehmen von Bedeutung?
f) Welche Ziele sind für das eigene
Unt e rnehmen mi t dem Bench–
markingergebnis verknüpft?
g) Steht das Ergebnis des Benchmar–
king im Widerspruch zu den strategi–
schen Zielen des Unternehmens?
h) Vereinbaren von Aktivitäten und von
lahresplänen für die Umsetzung?
i) Ist das Ziel, die Leistungslücken zu
schließen, erreichbar?
Weiterhin sollte das Benchmarking nicht
nur auf eine Dimension beschränkt blei–
ben. Aus der Balanced Scorecard Diskus–
sion ist bekannt, dass die finanziellen
Kennzahlen am Ende der betrieblichen
Entscheidungskette stehen^''. D. h.,
die
Ersten gibt die
kame r a l i s t i s che
Haushal tsrechnung keine aussage–
fähige (Finanz-)Kennzahl her.
ZumZwei–
ten liegen die
Kostentreiber in der
öffentlichen Verwaltung im Personal–
bereich, wie dies für Dienstleistungs–
betriebe typisch ist.
Zum Dritten fehlt in
der Regel nach wie vor eine professio–
nelle Kosten- und Leistungsrechnung.
3.2. Prozesskette in der öffentlichen
Verwaltung
Im Gegensatz zu privatwirtschaftlichen
Unternehmen findet sich in der öffentli–
chen Verwaltung keine Wertschöpfungs–
kette. Imklassischen Verständnis der öf–
fentlichen Verwaltung schafft die Verwal–
tung keinen „Wert". Die öffentlichen Ver–
waltungen unterliegen dem ökonomi–
schen Minimalprinzip.
Die zu erledigen–
den Aufgaben müssen mit dem gering–
sten Aufwand durchgeführt werden
(Wirtschaftlichkeit und Sparsamkeit)^^'.
Orientiert an der Aufgabe der öffentlichen
Ausprägung
Vorteile
Bedingungen
Benchmarking
innerhalb der
Venwaltungen
• Gemeinsame Zielsetzungen
• Datenerfassung ist leicht möglich
• Vergleichbarkeit der Prozesse ist
gegeben
•
Kostenstrukturen
müssen bekannt
•
Nutzen (Output) der
Aufgaben sollte „bewertbar" sein
Benchmarking mit
anderen
Verwaltungen
• Gemeinsame Zielsetzung ist vorhanden
• Datenerfassung ist leicht möglich
•Verwaltungsprozesse sind weitgehend
identisch
•
Kosten- und
Leistungs-rechnung ist notwendig
•
Venwaltungsziele müssen
quantifizierbar sein
•
Ablauforganisation muss
bekannt sein
•
„Politischer" Mentor ist
notwendig
Benchmarking mit
privatwirtschaftlich
organisierten
Unternehmen
• Ein Blick in „fremde" Arbeitsabläufe ist
möglich
•Andere Unternehmenskulturen werden
erfahrbar
•Alternativen werden sichtbar
• Die Begrenztheit staatlichen Handelns
wird deutlich
•
Eihheitliche Kennzahlen
müssen erst erarbeitet werden
•
Unternehmensziele müssen
abgestimmt werden
•
Erlöse und Kosten für die
Produkte sind anzupassen
Benchmarking tritt im Vergleich zu den
üblichen Verfahren (z. B. Organisations–
un t e r suchungen ,
Persona lbedar f s –
ermittlungen) in der öffentlichen Verwal–
tung als pragmatisches Verfahren auf,
das scheinbar ohne aufwändige Unter–
suchungen durchgeführt werden kann.
3 . 1 . Vorgehensweise
Die Vorgehensweise unterscheidet sich
in nichts vom theoretischen Modell:
sich finanziell auswirkenden Entschei–
dungen werden vorher in anderen Un–
ternehmensbereichen getroffen.
Aus
diesem Grund sollte das Benchmarking
mehrere Dimensionen umfassen. Insbe–
sondere die
Dimensionen, in denen nur
„weiche" Kennziffern
zu finden sind,
sind für das Betriebsergebnis wesendich
höher einzuschätzen als die Finanz–
zahlen. Die mehrdimensionale Sicht ist
insbesondere für öffentliche Verwaltun–
gen von besonderer Bedeutung. Zum
Verwaltung ist es jedoch möglich,
eine
Prozessket te zu entwickeln" ' . Aus–
gehend vom Bürger, der mit einem An–
liegen (Antrag) imAmt erscheint, läuft
dieser Antrag durch die Behörde, um
dann wieder beim Bürger zu enden
(Bescheid).
Unwesentlich ist es dabei, ob der Bürger
nun selbst aktiv wird (Antrag stellen) oder
ob die Behörde auf Grund von rechtlichen
Vorschriften selbst aktiv werden muss.
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