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magazin 6/04 - Edgar Thamm
d) ist ein weiclies Instrument, um Ver–
änderungen lierbeizufüliren;
e) definiert Bestleistungen;
f) hilft Leistungslücken im Vergleich zu
anderen zu erkennen.
Neben dem unmittelbaren Nutzen für
die Partner im Benchmarkingverfahren
stehen noch vielfältige indirekte Vorteile,
die sich jedoch die Teilnehmer am Bench–
marking erarbeiten müssen. Insbeson–
dere im Zusammenhang mit der Redu–
zierung der Fertigungstiefe und dem Out–
sourcing vonAufgaben stellt Benchmar–
king eine JVlethode dar, um die Wert–
schöpfungsprozesse in den Unterneh–
men neu organisieren zu können.
Bench–
marking als Helfer zur Neuorganisa–
tion der Abläufe,
indem die Erfahrungen
anderer Unternehmen genutzt werden.
2.3. Kritik am Benchmarking
Benchmarking erscheint als pragmati–
sches, einfaches Verfahren. Allerdings
sollte nicht übersehen werden, dass
Benchmarking, wie fast alle Vergleichs–
instrumente, nur ein begrenztes Wir–
kungsfeld hat.
Benchmarking
^ setzt die Bereitschaft bei den Teilneh–
mern voraus, das Unternehmen für
fremde Augen zu öffnen;
^ ist nicht geeignet, strategische Optio–
nen zu entwickeln oder zu verglei–
chen oder zu bewerten;
* liefert nur dann gute Ergebnisse,
wenn der ausgewählte Partner auch
wirklich der Beste ist;
^ ist eine „weiche" Methode. Sofortige
Kostensenkungen sind mit diesem
Instrument nicht zu realisieren;
setzt auf Überzeugen durch Bewer–
ten - das gegenseitige Lernen steht
im Vordergrund;
^ verführt zum einfachen Kopieren von
Lösungen anderer Unternehmen;
^ vedockt die Anwender dazu, selektiv
vorzugehen - nicht die gesamte Brei–
te des unternehmerischen Prozesses
wird betrachtet, sondern häufig wird
nur ein Teilbereich herausgegriffen;
^ erscheint als einfaches Verfahren -
die notwendigen analytischen und
zeitintensiven Vorarbeiten sowie die
Bewertung der Ergebnisse werden vor
Beginn gerne übersehen;
•*• blickt nur auf den Output - der
Outcome („Tun wir die richtigen Din–
ge") bleibt unberücksichtigt, weil er
durch das Benchmarking nicht erfasst
werden kann.
2.4. Vorgehensweise
Bei einem Benchmarking geht es im We–
sentlichen darum festzustellen, wo die
Unt er schi ede bei den def inier ten
Vergleichsparametern zwischen den be–
teiligten Unternehmen bestehen. Im Prin–
zip entspricht das Procedere im Bench–
marking dem Managementregelkreis
(Planen - Entscheiden, Durchführen -
Kontrollieren):
^ Festlegen, welche
Objekte (Produk–
te, Prozesse,
etc.) und welche
Dimen–
sion (Kosten, Qualität,
etc.) unter–
sucht werden sollen. Entsprechend
statistische Untedagen und betriebs–
wirtschaftliche Kennzahlen gilt es zu
erarbeiten und auf ihre Aussage–
fähigkeit zu bewerten.
^ Finden eines Benchmarkingpart–
ners.
Effizient ist es, Vergleichsunter–
nehmen auszuwählen, die nicht der
eigenen Branche angehören; und
man sich deshalb an den führenden
Unternehmen orientieren kann, die
in einzelnen Bereichen Spitze sind.^^'
^ Auswahl des Datenmaterials.
An
dieser Stelle müssen die Daten zwi–
schen den Benchmarkingpartnern zu–
sammengeführt und vergleichbar ge–
macht werden.
^ Feststellen der Unterschiede.
Die
Ergebnisse der Daten werden ver–
glichen und auf Plausibilitäten ge–
prüft. Es werden die Unterschiede
herausgearbeitet, die sich aus den
Kennzahlen ergeben.
^ Analyse der Unterschiede.
Hier
kommt es darauf an, Abhängigkeiten
zwischen den jeweiligen unterneh–
merischen Strategien und den Ergeb–
nissen zu finden. Die Unterschiede
können z. B. darauf beruhen, dass
bestimmte Strategien aus rechtlichen
Gründen für das eigene Unterneh–
men nicht umgesetzt werden dürfen.
^ Fe s t l egen der Ve r ände r ung s –
schritte.
Werden die Unterschiede als
bedeutsam für das eigene Unterneh–
men erkannt, dann sind entsprechen–
de Vorgehensweisen festzulegen. An
dieser Stelle geht es darum, die
Veränderungspotenziale zu benen–
nen, Ziele festzulegen und Aktions–
pläne zu erstellen.
^ Abrechnung, ob die definierten Ziele
erreicht wurden.
^ Durchführung eines neuen Bench–
marking.
Sinnvoll ist es auch, das Benchmarking
entlang der unternehmerischen Wert-
(schöpfungs)kette"'
oder entlang der
betrieblichen Prozesse" ' (vom Kunden
zum Kunden) laufen zu lassen. An der
Wertkette bzw. in der Prozesssicht wird
deutlich, dass je nach Auswahl der Ob–
jekte unterschiedliche Zielgrößen ausge–
wählt werden können. Die Verwendung
der Wertkette, die auf Porter^ zurück–
geht, hat für das Verfahren mehrere Vor–
teile:
* In die Analyse werden die Bereiche
einbezogen, die für das Unternehmen
wertschöpfend sind.
^ Auf grund der bereits üblichen Wert–
kettensicht sind die wertschöpfenden
Unternehmensteile bereits identifi–
ziert.
^ Für die einzelnen Bereiche sind ent–
sprechende Kosten-, Prozess- und
Eriöskennzahlen bekannt.
Unterschiedliche Fertigungstiefen
und Outsourcingbereiche sind Größen,
die für die Analyse der Bench–
markingdaten nicht ohne Einfluss
sind und in der Wertkette sichtbar
werden.
^ DieWechselwirkungen zwischen
„un–
terstützenden"
(z. B. Personalverwal–
tung, Rechnungswesen) und
„wert–
schöpfenden
Aktivitäten" sind für
die Wertekette hinlänglich bekannt.
Ähnliche Vorteile bringt die Prozesssicht.
Hier steht insbesondere die Kunden–
orientierung im Mittelpunkt. Ein Bench–
marking entlang der wertschöpfenden
Bereiche oder entlang der betrieblichen
Prozesse hat den Vorzug, dass unmittel–
bar dort bewertet und verglichen wird,
wo die Weichen für das (spätere) Unter–
nehmensergebnis gestellt werden.
3. BENCHIVIARKING IN DER ÖFFENT–
LICHEN VERWALTUNG
Benchmarking ist in der öffentlichen Ver–
wal tung ein berei ts bekannt es Ver–
fahren.'^* Insbesondere auf kommunaler
Ebene ist das zu Grunde liegende Prinzip
im Rahmen der
Kommunalen Gemein–
schaftsstelle
(KGSt) für die kommunalen
Vergleichsringe bereits üblich." ' Das In–
strument Benchmarking passt zur Struk–
tur der öffentlichen Verwaltung. Der feh–
lende Wet tbewerb, die ausgeprägte
Konsensbereitschaft, mit der Entschei–
dungen herbeigeführt werden, die relativ
hohe gegenseitige Abhängigkeit der Mit–
arbeiter untereinander' die relativ hohe
Arbeitsplatzsicherheit und die stark
ver-
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