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Umsetzung kontrolliert? Identifiziert sich
der „erste Mann"? Noch einmal:
Sprache
dekodiert das Denken.
Das ist harte
Arbeit, das ist Unternehmensführung!
Die „Bläh-Sprache" des Briefings, die klas–
sische Sünde in der Markenführung und
mit Blick auf die Agentur: Nur wer richtige
Fragen stellt, bekommt auch zutreffende
Antworten. (Und dies gilt nicht nur für die
Markenführung.) Für schlechte Werbung
gibt es, jedenfalls nicht unbesehen, keine
Monokausa, genannt Agentur
Das Briefing ist somit eine Ableitung der
Untemehmensstrategie, der Marktstra–
tegie, des Markenkerns. Die Anforderun–
gen gelten hier eher noch härter Denn
Strategie und Markenkern sind die Statik
der langfristigen Ausrichtung des Unter–
nehmens.
Eine Marke ohne Kern ist wie
ein Make up ohne Gesicht.
Fehler in der
Statik erschüttern das Gebäude, bringen
es schlimmstenfalls zum Einsturz.
Strategische Zielsetzung und Marken–
wert
Die Kontrolle der strategischen Zielset–
zung ist zunächst ebenfalls handwerkli–
che Arbeit. Umsatzziele, Preise, Bekannt-
heitsgrade, Marktanteile und so fort, das
alles lässt sich messen, in Zahlen. Für die
Frage nach dem Markenwert und seine
Entwicklung aber nicht ausreichende
Antworten. Hier sind weitergehende, sub–
tilere Methoden notwendig.
Es gibt verschiedene Mögl ichkei ten/
Modelle, entscheidungsorientiertzu han–
deln. Beim sog. „Eisbergmodell" wird der
Markenwert , seine Entwicklung im
Markenbild und Markenguthaben dar–
ges t e l l t . Markenbi ld als Marken-
bekanntheit, Werbedruck, Klarheit und
Akzeptanz des inneren Bildes, Einpräg–
samkeit der Werbung usw., das
Marken–
guthaben
beschreibt Markensympathie,
Markenvertrauen, Markenloyalität, also
Perspektive. Wie gesagt, Möglichkeiten,
sich zum Markenwert über das reine
Zahlenwerk hinaus zu orientieren.
Kann man das organisieren, habe ich
gefragt? Als Methode sicherlich, die
Schlussfolgerungen einheitlich und unter–
nehmensverbindlich zu verankern, über–
fordern eine funktionsorientierte Organi–
sation. Anstöße aus den Teilen ja, aber
keine zusammenfassende Antwort. Das
wird, so glaube ich, beispielhaft einsich–
tig: Nehmen wir die Fusion Daimler Chrys–
ler Mercedes ist eine eigenständige
Marke, mit einem ausgeprägten Ego. Wie
würde der Käufer, etwa für die S-Klasse,
auf standardisierte Teile in der Produk–
tion mit Chrysler, durch Kommunikation
oder sonst äußerlich wahrnehmbar, rea–
gieren? Ich lasse die Schlussfolgerung
offen, aber einsichtig ist wohl, dass diese
Frage nicht allein die Technik entschei–
det, hier ist eine unternehmer i sche
Gesamtantwort erforderlich.
Ein anderes Beispiel: Wer entscheidet und
nach welchen Kriterien,
dass
Volkswa–
gen als „Volkswagen" in die sog. „Luxus–
klasse" geht? Dass dies technisch mög–
lich ist, bedarf keiner Frage, aber heißt es
technisch zu können, es auch unterneh–
merisch zu tun? Wenn Luxus mit Indivi–
dualität zu übersetzen ist, ist „Volkswa–
gen" schon semantisch ein Hinweis auf
die gestellte Frage. Um Missverständnisse
zu vermeiden: Die Fragen reflektieren
Methode, keine inhaltliche Wertung.
Controlling gilt auch für die Marken–
führung,
quantitativ und qualitativ. Die qualita–
tive Zielsetzung ist wertend, nicht in
Zahlen zu erfassen, jedenfalls nicht hin–
reichend.
Zahlencontrol l ing, also das übl iche
Controlling, und Markencontrolling sind
unterschiedlich, keine Zwillinge. Auch
wenn die Zahlen nicht stimmen, kann
gleichwohl qualitative Zielsetzung den
weiteren Aufwand rechtfertigen. Hat
das Markencontrolling gegenüber dem
organi sator i sch- ins t i tut ional i s i er ten
Controlling hinreichend Chancen? Eine
unternehmer i sche Führungsaufgabe
erster Güte.
Als Methode lässt sich das arbeitsteilig
organisieren, die Schlussfolgerungen sind
aber einheitlich und unternehmens–
verbindlich zu verankern, überfordern
eine funktionsorientierte Organisation.
Anstöße aus den Teilen ja - aber keine
zusammenfassende Antwort. Marken–
führung ist Chefsache! Und damit stellt
sich die nächste Frage:
Ist die Marke der
Boss oder der Boss die Marke?
Das Wortspiel ist auch für die Antwort zu
nutzen:
Die Marke ist der Boss,
wenn
der Boss sie Boss sein lässt. Die Wert–
schöpfung des Unternehmens findet im
Markt statt, durch die Marke, Markt ist
CM
Cont rol l er
magazin 6/04
Die Marke ist der Boss!
Marke braucht Handschrift, Marke ist
Aufgabe des Spitzenmannes. Gremien
sind dazu untauglich, oder wenn sie es
abgeschwächter mögen, nur begrenzt
tauglich.
Nicht die Mehrheit, sondern
die Einsicht ist gefragt,
diese ist zu orga–
nisieren. Funktionelle Organisationen
sind damit
überfordert. Zahlen, Con–
trolling, reflektieren Wirkung, nicht Ursa–
che, wenngleich Zahlen ein wichtiges
Hilfsmittel sind, um die Ursachen zu er–
kennen. Also sind alle Erkenntnisquellen
zu nutzen und in die Markenführung ein–
zubringen. Das verlangt Disziplin, orga–
nisierte Disziplin und das ist unterneh–
merische Aufgabe par excellence. Also
ein Plädoyer für den Marketing-Mann an
der Spitze?
Ich lasse die Frage offen. Sie lässt sich
nicht allein aus der Ausbildung und
Ressortprägung beantworiien. Unterneh–
men sind zudem unterschiedlich. So viel
aber lässt sich konditionieren, der Mann
an der Spitze vertritt die Marke, Qualität
und Emotionen. Das muss er können,
das muss er leben. Das Vorbild ist hier
wörtlich zu nehmen.
•
Zuordnung CM-Themen-Tableau
22
24
29
G
V
K
Marke
Cont rol ler Magazin
Auch die Zeitschrift Controller Magazin ist in
30 Jahren beständiger und stets erweiterter
Praxis eine Marke geworden, die im Con–
troller-Kollegenkreis sich etablieren durfte.
Bitte budgetieren ab 2005 als
neuen Jahres-Abopreis EUR 119,--
plus unverändert EUR 9,~ als
Versandkostenanteil
(statt der bisherigen I I I , - - plus 9,~)
Bitte herzlich darum, dies in Ihren Unter–
lagen zu vermerken
Alles Gute für 2005
Ihre CM-Redaktion
509
der Verbraucher, der Verbraucher ist auch
zunehmend Gefühl:
Der Verbraucher
spricht mit der Marke,
nicht mit dem
Unternehmen, und so ist auch die ge–
stellte Frage beantwortet: