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Cont rol l er
magazin 6/04 - Ernst Zander
So
ist nach § 87 Abs, 1 Nr 10 BetrVG der
Arbeitgeber
bei freiwilliger Zusatz–
leistung
in der Entscheidung frei, wem er
sie gewähren will, allerdings muss er
dabei den Gleichhei tsgrundsatz be–
acht en. Die innerbetr iebl iche Lohn–
gerechtigkeit muss gewährleistet sein.
Sieht der Betriebsrat diesen Grundsatz
dadurch verietzt, dass allein die außer–
tariflichen Angestellten bedacht werden
sollen, so kann er den Arbeitgeber über
die Ausübung des Mi tbest immungs–
rechts nach § 87 Abs. 1 Nr. 10 BetrVG
nicht - auch nicht durch Spruch einer
Einigungsstelle - dazu zwingen, die Zu–
satzlei stung nunmehr allen Arbeit–
nehmern zu gewähren. Dem Betriebsrat
bleibt vielmehr nur der Weg, die Einfüh–
rungvon Zusatzleistung wegen Verstoßes
gegen das
Gleichbehandlungsgebot
überhaupt abzulehnen.
Bei der kollektiven Gewährung von
Sondervergütungen hat der Betriebsrat
ein Mitbestimmungsrecht, wenn und
sowe i t dadurch abs t rak t -gene r e l l e
Verteilungsgrundsätze festgelegt oder
geändert werden. Dieses Recht wird in
der betrieblichen Praxis häufig miss–
achtet, nicht immer aus bösem Willen
oder purer Unkenntnis, sondern wegen
der oft schwierigen Abgrenzung zwischen
(mitbestimmungspflichtigem) kollekti–
vem Tatbestand und (mitbestimmungs–
freier) individueller Lohngestaltung
Nach der Rechtsprechung des BAG soll
sich
die individuelle Lohngestaltung da–
durch auszeichnen, dass Zuwendungen
gewährt werden, bei denen die besonde–
ren
unverwechselbaren Merkmale des
einzelnen Arbeitnehmers ausschlag–
gebend
sind und deshalb kein Bezug zu
anderen Arbeitnehmern besteht. Aller–
dings füllt die einschlägige Kommentar–
literatur zu dieser heiklen Differenzierung
mittlerweile eine stattliche Anzahl von
Druckseiten, was auf das ganze Ausmaß
der umstrittenen Problemlage hinweist.
Die
Vorteile, die durch eine systemati–
sche Beurteilung
gemacht worden sind,
lassen sich wie folgt zusammenfassen:
- Für den Mi tarbei ter
1. Falsche Hoffnungen entstehen nicht,
also auch keine Enttäuschungen.
2. Eröffnung gibt Gelegenheit zum per–
sönlichen Gespräch, das sich auch
vom reinen Beurteilungsgegenstand
lösen kann (z. B. Organisations–
gespräch).
3. Wenn Eröffnung vom Vorgesetzten
richtig gehandhabt wird, dann stellt
sie Hilfe zur Selbsthilfe dar (Hilfe zur
Korrektur des eigenen Verhaltens,
Ansporn zur eigenen Weiterbildung),
4. Schutz vor Willkür (u. U. Schutz vor
sofortiger Entlassung, vor ungerech–
ten - disziplinarischen - Maßnah–
men).
- Für den Vo r ge s e t z t en
1. Der Vorgesetzte muss sich Zeit neh–
men, über Qualität der Mitarbeiter -
vergleichend - nachzudenken, was
sonst oft unterbleibt. Dadurch wer–
den auch andere Personalentschei–
dungen (Personalauslese, Gehalts–
entscheidung) besser.
2. In einem ausführilchen Beurteilungs–
gespräch kann der Vorgesetzte auch
die Meinung des Mitarbeiters er–
fahren und im Dialog eigene Stand–
punkte überdenken.
Vieles spricht also für eine systemati–
sche Beurteilung. Über die bisher oft farb–
losen Beurteilungen hinaus sollen zusätz–
liche Leistungen, besondere Interessen
sowie die Eigenheiten der Mitarbeiter
schriftlich festgehalten
werden, um so
bestimmte, für die Leistungsfähigkeit des
Mitarbeiters wichtige Fähigkeiten und
Begabungen aufzuspüren. Eine Auf–
gabenstellung also, die nicht ausschließ–
lich im Interesse des Mitarbeiters, son–
dern ganz besonders auch im Interesse
des Betriebs liegt.
Außerdem sollen Willkür und Zufall aus–
geschaltet und der Mitarbeiter vor allzu
einseitigen, meistens nachteiligen Beur–
teilungen seiner Vorgesetzten geschützt
werden. Die Beurteilung muss daher nach
einheitlichen Maßstäben erfolgen, die
nach den für die betriebliche Arbeit we–
sentlichen Merkmalen aufgegliedert sind.
Während ein Vorgesetzter ein Pauschal–
urteil leicht abgeben kann, veranlasst
ihn eine systematische und gewissen–
hafte Beurteilung, über die Persönlich–
keit des Mitarbeiters nachzudenken und
seine Menschenkenntnis zu prüfen und
zu erweitern. Erwird untersuchen, ob der
Mitarbeiter den Anforderungen des Ar–
beitsplatzes genügt, ob er überfordert ist
oder an einer anderen Stelle mehr zu
leisten vermag (Stichwort: )ob-Rotation).
Da er nur so die Schwächen und Vorzüge
seiner Mitarbeiter erkennt, vermag er die
ihm anvertrauten Betriebsangehörigen
auch in ihrem eigenen Interesse besser
zu leiten und einzusetzen. Eine aussage–
fähige Beurteilung ist damit Grundlage
für alle Entscheidungen im Rahmen des
Personaleinsatzes, der Eingruppierung
und Gehaltszulagen,
Beurteilung und Führungskräfte
Da die Führungskräfte durch Schulungs–
maßnahmen und Literatur meist über
das mögliche Verfahren informiert wor–
den sind, muss nicht mehr mit so negati–
ven Auswirkungen gerechnet werden, wie
das noch vor Jahren der Fall war Aller–
dings
zwingen systematische Verfah–
ren Führungskräfte zu einer intensi–
ven Auseinandersetzung mit den Lei–
stungen der Mitarbeiter.
Die Notwen–
digkeit, Urteile über Eignung und Leistung
schriftlich zu fixieren, sie mit anderen
Führungsebenen abzustimmen und mit
Mitarbeitern zu besprechen, lässt sie ihre
subjektiven Bewertungsmaßstäbe ver–
gleichen und vereinheitlichen. Dies ist
wesentliche Voraussetzung für Personal–
ent sche idungen und Pl anungsmaß–
nahmen wie Versetzung, Beförderung,
Weiterbildung und Leistungsentiohnung.
Konflikte zwischen Vorgesetzten und
Mitarbeitern, die aus unterschiedlichen
Leistungserwartungen herrühren, kön–
nen durch die Leistungsbeurteilung er–
heblich versachlicht und reduziert wer–
den. Die Verfahren ermöglichen bessere
Kommunikation zwischen Vorgesetztem
und Mitarbeiter, wenn Unterschiede zwi–
schen Se lbs te inschätzung und Vor–
gesetztenurteil in einem offenen Ge–
spräch abgebaut werden. Auch der Per–
sonaleinsatz wird mit Hilfe der Leistungs–
beurteilung verbessert. Mitarbeiter sol–
len nach ihren Leistungen, Fähigkeiten
und Kenntnissen, Interessen und Moti–
vationen
solche Funktionen wahrneh–
men, deren Anforderungen ihrer Be–
fähigung entsprechen.
Leistungen, die
sie in diesen Funktionen erbringen, wer–
den die wesentliche Grundlage für Aner–
kennung und zugleich für ihren weiteren
Einsatz sein.
Führungskräfte erhalten durch „ehr–
liche" Beurteilungen:
-
eine positive Resonanz bei den eige–
nen Mitarbeitern;
- ein besseres Arbeitsklima, wenn alle
Beteiligten wissen, wo es langgehen
soll, wie sie bes se r zusammen-
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