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Der härtere Wettbewerb und die notwen–
digen Sparmaßnahmen auch bei den
Personalkosten verstärken das Bemühen
um eine
leistungsgerechte Vergütung.
Besonders in Deutschland sind durch die
großräumigen Tarifverträge, die oft so–
gar Einzelregelungen umfassen, die Pro–
bleme sehr groß, die vorhandenen
Ver–
gü t ungs sys t eme umzus t e l l en.
Der
Rückgang der Akkordentlohnung und die
Zunahme von Prämienlohnsystemen in
der Produktion verlangen genauso Ver–
änderungen wie ein
vermehrter Einsatz
von Zielvereinbarungen
und daran ge–
koppelter
Vergütungskomponenten.
So–
wohl in der Wirtschaft als auch im öffent–
lichen Dienst müssen leistungsabhängige
Vergütungsbestandteile gegenüber einer
flexiblen Vergütung Vorrang haben.
Dazu kommt, dass die Erfolgskriterien
knapper Ressourcen der nächsten Jahre
nicht mehr Rohstoffe und Kapital sind,
sondern hochqualifiziertes Personal.
Es
findet mehr und mehr ein
Wettbewerb
um Talente
statt. Eine Befragung von Füh–
rungskräften in den USA erbrachte, dass
etwa 90 % der Befragten der Auffassung
waren, es sei im Laufe vergangener [ahre
schwieriger geworden, talentierte Mit–
arbeiter zu gewinnen und sie im Unter–
nehmen zu halten (Glaum, M., Hommel,
U., Thomaschewski , D., Wachstums–
strategien internat ionaler Unterneh–
mungen: 10 Thesen, in: zfbf 55, Dez. 2003) .
Leistungsbeur tei lung und Mitbe–
stimmung
Das Betriebsverfassungsgesetz hat für
die Real i s ierung von Lei stungs-
beurteilungssystemen in den Betrieben
in Deutschland gewisse Rahmen gesetzt,
die auch von der jüngsten Novelle zu
diesem Gesetz im )ahre 2001 im wesent–
lichen unangetastet geblieben sind.
Nach § 82 BetrVG kann der Mitarbeiter
verfangen, dass die dafür zuständige Stel–
le eine
Beurteilung seiner Leistung
vor–
nimmt und gegebenenfalls auch seine
weitere
berufliche Entwicklung
im Be–
trieb mit ihm erörtert. Ein derartiges
Beurteilungsgespräch war zwar vorher
auch schon in verschiedenen Unter–
nehmen üblich. § 83 BetrVG gibt dem
Mitarbeiter aber das Recht, in die über
ihn geführte Personalakte Einsicht zu
nehmen. Damit sind nicht nur die Be–
werbungsunter lagen, sondern auch
spätere Eintragungen und Beurteilungen
gemeint.
Und schließlich hat § 94 BetrVG entschei–
dend die Personalbeurteilung beeinflusst.
Danach unteriiegen nämlich die all–
gemeinen
Beurteilungsgrundsätze -
soweit sie eingeführt und verwendet
werden - dem Mitbestimmungsrecht des
Betriebsrats. Als Folge der gesetzlichen
Bestimmungen erhoben zunächst zahl–
reiche Betriebsräte Einwendungen gegen
die bestehenden Beurteilungssysteme.
Einige Firmen zogen darauf von sich aus
Beurteilungsgrundsätze zurück.
Die aktuelle Diskussion zur Frage, sollen
alle Mitarbeiter
bei tariflichen Entgelt–
erhöhungen
schematisch gleich behan–
delt werden oder sollten dabei die Pro–
duktivität und Marktsituation eines Un–
ternehmens, eines Teilbereichs oder die
CM
Cont rol ler ma g a z i n
6/04
TenDinologie
Zweck
Beurteilungsfaktoren
Techniken
Beurteilungsgespräch
Früher wurde betont:
Personenbeurteilung
Ausbildung und Alter bestimmen
Gehalt, Beförderung, Ver–
setzung, Degradierung usw.
starke Betonung persönlicher
Eigenschaften
Beurteilungsskalen mit Betonung
auf Punkte, Grade usw. sowie
statistische Behandlung von
Daten in vergleichender Absicht
der Chef informiert den Mitar–
beiter über seine Beurteilung
und versucht, seine Beurteilung
zu »verkaufen« und den Mitar–
beiter zu veranlassen, gemachte
Schätzungen zu akzeptieren
In Zukunft ist wichtig:
Leistungsbeurteilung
Entwicklung des Individuums;
verbesserte Leistungen; Initiative
und Qualifikation
Resultat, Zielerfüllung, Leistun–
gen
Bewertung nach Beitrag zum
Unternehmenserfolg, situative
Belohnung, spontan
der Chef regt den Mitarbeiter an,
sich selbst zu analysieren und
eigene Ziele mit den Erfor–
dernissen der Arbeit in Einklang
zu bringen. Der Chef ist Ratge-
ber
und Helfer ("Coach")
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persönliche Leistung eines Mitarbei–
ters berücksichtigt
werden, wirft neue
Probleme auf. Dabei geht es vor allen
Dingen darum, die Akzeptanz vorhan–
dener Beurteilungs- und Bewertungs–
systeme zu erhöhen und den Vorge–
setzten beim Beurteilen - auch durch
Schulungsmaßnahmen und Formulare -
Hilfen zu geben. Aber es geht dabei auch
um die Beachtung der stetig angewach–
senen Beteiligungsrechte des Betriebs–
rats, die gerade bei den turnusmäßigen
tariflichen Entgelterhöhungen stark zu–
genommen haben.
Ganz allgemein kann festgestellt wer–
den, dass sich die Systeme vom Beur–
teilen des persönlichen Verhaltens zum
Bewerten der Leistung, unterstützt
durch Zielvorgabe, entwickelt haben.
Den gegenwärtigen Trend zeigt die Ab–
bildung.
Durch eine systematische Beurteilung
wird der Vorgesetzte veranlasst,
inten–
siv über die Persönlichkeit seiner Mit–
arbeiter nachzudenken
und zu prüfen,
ob diese den Anforderungen des Arbeits–
platzes genügen, ob sie überfordert sind
oder ob sie an anderer Stelle mehr zu
leisten vermögen.
Damit ist die Beurteilung als Grundlage
für alle Entscheidungen in Fragen des
Personaleinsatzes, der Förderung und der
gehaltlichen Entwicklung des Mitarbei–
ters gegeben. Die von den meisten Ge–
werkschaf ten akzept ierte Leistungs–
bewertung mit der Folge einer Gehalts–
differenzierung setzt neue Maßstäbe, vor
allem in der Mitwirkung des Betriebs–
rats.