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Cont rol ler ma g a z i n
6/04 - Thomas Schneider
wahrgenommen werden, wird primär auf
Basis der Umsatz- und Ergebniszahlen
festgelegt. Dabei wird sowohl die totale
Höhe als auch Plan-Ist-Abweichungen
herangezogen. Unter bestimmten Vor–
aussetzungen geben diese Daten jedoch
nicht die für das Controlling erforderiichen
Informationen. Das Grundproblem liegt
in einer zu komprimierten oder ausführ–
lichen Darstellung.
Eine zu komprimierte Darstellung resul–
tiert aus der Verrechnung von Kosten
und Leistungen. Dabei ist nicht das
bilanzielle Saldierungsverbot angespro–
chen, sondern die Erbringung eines Lei–
stungspaketes durch interne oder exter–
ne Unternehmenspartner Ein typisches
Feld ist die
Entsorgung.
Einerseits wer–
den unter erheblichen Kosten Abfallstof–
fe entsorgt, andererseits alternativ gut
verwendbare Reststoffe an Dritte ver–
kauft. Insgesamt wird eine Saldierung
der Kosten und Leistungen zu relativ ge–
ringen Gesamtbeträgen, sowohl beim
Umsatz als auch bei Gewinn oder Verlust
erfolgen. Diese Daten können das Con–
trolling zu einer geringeren Tätigkeit in
diesem Aufgabenbereich führen.
Ebenso kann aber eine gegenteilige Ent–
wicklung derart erfolgen, dass erhöhte
Werte ausgewiesen werden. Durch die
ungebrochene Attraktivität der Einrich–
tung von Profit- und Investment-Centern
sowie der Gründung rechtlich selbst–
ständiger Gesellschaften aus ursprüngli–
chen Betriebsabteilungen werden höhe–
re Umsatz- und Ergebniszahlen ausge–
wiesen. Für das gesamte Unternehmen
findet keine Veränderung statt, da die
internen Daten saldiert werden. Generell
besteht aber die Tendenz, selbstständige
Gesellschaften sehr viel mehr zu betrach–
ten, als dies bei unselbstständigen Be–
triebsabteilungen der Fall ist, selbst wenn
diese die gleichen Aufgaben wie vor der
organisatorischen Umgestaltung wahr–
nehmen und auch der Einfluss auf Um–
satz und Gewinn gleich bleibend ist.
Ein weiteres Thema sind „sale and lease
back" -Geschäf te . Sobald
monatliche Zahlungen an–
stelle der vorherigen Ab–
schreibungen treten, er–
höhen sich die Con–
trollingaktivitäten.
bereitgestellten Informationen betrachtet
werden. Schwachstellen sind im Entste–
hen aufzudecken. Änderungen von Auf–
gaben, Kompetenz und Verantwortung
von controllingrelevanten Aufgabenfel–
dern sollten im Vorfeld zur entsprechen–
den Anpassung von Auswahl und Einsatz
der Controllinginstrumente führen.
Aufdeckung individueller Schwach–
stellen
Die oben aufgeführten Punkte können
Anregungen zur Identifizierung mög–
licher Schwachstellen geben, eine syste–
matische Vorgehensweise jedoch nicht
ersetzen. Eine Zusammenführung kann
Hilfe bei der Suche ermöglichen.
Das Controlling hat in den letzten lahren
mit der Durchsetzung des Controlling–
konzeptes in den Unternehmen einen
Ressourcenzuwachs erhalten, rationali–
siert wurde meistens bei den anderen.
IVlit der Etablierung der eigenen Funk–
tion muss aber auch das Controlling ver–
stärkt die selbst gewählten Ansprüche
auch gegen sich selber gelten lassen. Der
vorliegende Beitrag soll Hilfestellung
bei
der optimalen Verteilung der Arbeits–
leistung
geben. Wie in anderen Auf–
gabenfeldern greift die geballte Aufmerk–
samkeit erst, wenn Versäumnisse offen-
sichdich werden.
Um entsprechende Schwachstellen zu
erkennen, wird die pauschale Betrach–
tung, auch unter Einbeziehung der oben
angesprochenen Punkte, nicht ausrei–
chen. Wenn sich schon Kennzahlen im
Controlling großer Beliebtheit erfreuen,
sollte auch die Anwendung für die eigene
Arbeit erwogen werden. Über eine gewis–
se Zeit kann die Aufteilung der Arbeits–
zeit auf einzelne Aufgabenfelder erwo–
gen werden. In Anlehnung an die Kosten–
rechnung kann eine Detaillierung nach
einzelnen Aufgaben und berichtenden
Einheit gewählt werden. Dabei ergeben
sich häufig erhebliche Schwankungen.
Solange spezielle Sonderprojekte betrof–
fen sind, mag dies tolerabel sein; eine
permanente „Schieflage" wird jedoch die
Qualität der Controllingarbeit erheblich
beeinträchtigen.
Controlling wird primär, aber nicht aus–
schließlich durch das Controlling geför–
dert. Entsprechend sollte sich das Con–
trolling antizyklisch verhalten und bei ei–
nem Rückgang der Tätigkeit anderer Auf–
gabenträger bei der Planung und Kontrol–
le verstärkt tätig werden. Dennoch ist in
der Unternehmenspraxis häufig ein „Wett–
rennen" der verschiedenen Fachbereiche
festzustellen. Ein Land wird alsMarkt der
Zukunft beschrieben, ein Management–
instrument wird in der Fachpresse inten–
siv diskutiert, ein Geschäftsbereich ist
überdurchschnittlich erfolgreich oder hat
auffallende Probleme; und schon fühlen
sich alle Unternehmensbereiche irgend–
wie in ihrer Aufgabe davon tangieri:. Die–
ses Verhalten hat zwei zwangsläufige Fol–
gen: andere Aufgaben werden vernach–
lässigt und die in den Blickpunkt geratene
Unternehmenseinheit muss erhebliche
Kapazitäten von der eigentlichen Aufga–
be abziehen, um den Ansprüchen der Un–
ternehmensleitung gerecht zu werden.
Bei einer konsequent verstandenen Ver–
antwortung des Controlling sollte hier
eine Gesamtabstimmung des Planungs–
und Kontrollsystems erfolgen. Der voriie–
gende Beitrag soll dem Controlling Hin–
weise geben, nicht alleine die eigene Tä–
tigkeit zu optimieren, sondern wo mög–
lich Vorbildfunktionen zu übernehmen.
Hier gilt es auch, den eigenen Ansprü–
chen gerecht zu werden. Wer sich als
„Lotse" und „Navigator" versteht, gar die
„Rationalität im Unternehmen gewähr–
leisten" will, darf sich nicht darauf be–
schränken, Anderen Vorgaben zu ma–
chen, sondern ist aufgefordert, die eige–
ne Tätigkeit zu optimieren. Insoweit kann
die Optimierung der eigenen Vorgehens–
weise auch zur weiteren Verbesserung
der Akzeptanz des Controlling im Unter–
nehmen beitragen.
•
Gemeinsam mit den Mitar–
bei tern des Rechnungs–
wesens sollten Möglich–
keiten und Grenzen der
Betrachtungsbereich
Grundsätzliche Fragestellung
Strategie des Unternehmens
Welche Tätigkeitsfelder, Geschäftsfelder haben
an Bedeutung verioren?
Geschäftsfeldentwicklung
Welche Planeinheiten entwickeln sich besonders
auffällig, aber auch unauffällig?
Nähe zum Kerngeschäft
Werden auch Randaktivitäten ausreichend be–
trachtet?
Daten des Rechnungswesens
Wo stellen die Daten ein ungenaues Abbild der
Realität dar?
Abb. 2: Fragen zur Aufdeckung möglicher
Schwachstellen
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