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Cont rol ler ma g a z i n
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Aspekte einer Dynamisierung der
LEBENSZYKLUS–
KOSTENRECHNUNG
- Wertorientierung im Life cycle Costing?
Prof. Dr. Bernd Britzelmaier,
Hochschule Pforzheim -
E-Mail:
Dipl. Ing. FH Brigitte Eller, FH
Liechtenstein
von Bernd Bri tzelmaier, Sul zfeld und Br igi t te Eller, Vaduz FL
St rategische Entscheidungen in
Unternehmen
Controllerinnen unterstützen das Mana–
gement heute in verstärktem Maße bei
der Vorbereitung strategischer Entschei–
dungen im Unternehmen. Dabei treten
Fragestellungen auf wie z. B.:
^ Wie soll das langfristige Produktions–
programm aussehen?
* Welche langfristigen Preisstrategien
sind anzustreben?
^ Wel che Produk t e /Mä rk t e sol len
forciert werden?
^ Werden sich die Entwicklungskosten
für Produkt X amortisieren?
* Wie hoch dürfen die Stückkosten des
neuen Produkts Y maximal sein?
^ We l che Akt ivi täten s ind wet t –
bewerbskritisch?
Wie sind diese zu gestalten?
Zur Beantwortung dieser Fragen erweist
sich die Kosten- und Leistungsrechnung
als wenig geeignet, da sie sich auf eine
Abrechnungsperiode bezieht und prinzi–
piell für kurzfristig wirksame Entschei–
dungen konzipiert wurde. Für langfristig
wirksame Entscheidungen werden in der
Unternehmenspraxis vor allem Verfah–
ren der Investitionsrechnung eingesetzt.
Ins t rumente des s t rateg i schen
Kostenmanagement
Daneben haben sich in den letzten lahr–
zehnten strategisch orientierte Ansätze
des Kostenmanagements etabliert. Zu
nennen sind beispielsweise:
^ Value Chain Analysis (Wertketten–
analyse);
*
Benchmarking;
*
Wertsteigerungsmanagement;
^ Activity Based Costing (Prozess–
kostenrechnung);
Target
Cost ing
(Zielkosten–
management);
^ Life Cycle Costing (Lebenszyklus–
kostenrechnung);
Erfahrungskurvenkonzept.
Porters Value Chain Analysis fokussiert
dabei auf das Erlangen von Wettbewerbs–
vorteilen durch eine bessere Ausgestal–
tung der eigenen
erfolgskritischen pri–
mären
(Eingangslogistik, Operationen,
Marketing & Vertrieb, Ausgangslogistik,
Kundendienst) oder
sekundären Aktivi–
täten
(Unternehmensinfrastruktur, Tech–
nologieentwicklung, Beschaffung, Per–
sonalwirtschaft). Das Benchmarking, der
systematische Vergleich zu den besten
Unternehmen im Wettbewerb, eriaubt
es, sich ständig neue Maßstäbe zu set–
zen. Im Rahmen des Wertsteigerungs–
management wurden neue Konzepte
(z. B. Shareholder Value, Economic Value
Added oder Cash Flow Return on Invest–
ment) entwickelt, die auf eine adäquate
Verzinsung des Kapitals abstellen (z. B.
Weighted Average Cost of Capital als zu
nehmende Hürde). Mit der Prozess–
kostenrechnung erlebt ein Instrument in
den letzten lahren eine Renaissance, das
seine Ursprünge in Schmalenbachs be–
rühmtem Aufsatz von 1899 hat. Sie zielt
ab auf eine bessere Transparenz zu den
indirekten Bereichen und kann strategi–
sche Handlungsalternativen eröffnen.
Das immanente Problem der Fixkosten-
proport ional isierung, das bei stark
schwankenden Mengengerüsten zu fa–
talen Folgen führen kann, ist bis heute
unbefriedigend gelöst.
Erfahrungskurvenkonzept, Zielkosten–
ma n a g eme n t und Lebens zyk l us –
ko s t en r e chnung s tel len produkt –
orientierte Instrumente dar.
Das Erfah
rungskurvenkonzept läss t mengen–
abhängig Stückkostenprognosen für die
Zukunft zu, während das Zielkosten–
management ausgehend von zukünfti–
gen Marktpreisen die Obergrenzen der
zulässigen Kosten definiert. Die Lebens–
zykluskostenrechnung schließlich ver–
sucht, einem Produkt die gesamten, wäh–
rend seines Lebenszyklus anfallenden
Kosten und Eriöse zuzurechnen.
Lebenszykluskostenrechnung - Klas–
sische Form
Dies resultiert aus immer kürzer werden–
den Marktzyklen, höheren relativen Ko–
sten für Entwicklung und Marktein–
führung sowie gestiegenen Nachsorge–
kosten, die sich z. B. aus umweltpoliti–
schen Gründen oder Haftungs- und
Gewährleistungsbest immungen erge–
ben. Die Lebenszykluskostenrechnung
betrachtet daher nicht nur die Markt–
phase eines Produkts, sondern auch die
Entstehungs- (= Voriaufphase) und Nach–
sorgephase ( = Nachlaufphase):
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