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Die einzelnen Bewertungen werden
schließlich durch mit dem Management
abgest immte Gewichtungen zu einer
Kennzahl verdichtet. Diese gibt dem
Entscheider einen Eindruck über den
Gesamtnutzen des Investitionsvorha–
bens hinsichtlich der Realisierung der
Unternehmensziele. Zusammen mit dem
Kapitalwert stellt der Unternehmens–
nutzen die Vorteilhaftigkeit des Vorha–
bens dar
Projektrealisierungsrisiko:
Das Projektrealisierungsrisiko stellt das
projektimmanente Risiko dar, dass die
Projektlösung später als geplant, zu hö–
heren Kosten, in geringerer Qualität oder
vielleicht sogar nie implementiert wird.
Scheitert das Projekt in der Projektdurch–
führung, kann der im Business Case dar–
gestellte Nutzen nicht realisiert werden.
Die die Faktoren, die eine planmäßige
Realisierung des Vorhabens gefährden,
in der Praxis äußerst vielschichtig sind,
empfehlen wir den Fokus auf
vier Risiko–
dimensionen.
Anhand
standardisierter
Fragebögen
sind die konkreten Risiko–
faktoren des Vorhabens zu identifizieren
und deren Ausprägung anhand einheit–
licher Messskalen zu bewerten. Die vier
Dimensionen umfassen dabei folgende
Aspekte:
•
P r o j e k t ma n a g eme n t / P r o j e k t –
o r gan i s a t i on :
Dieses Proj ekt real i –
sierungsrisiko bezieht sich auf die Pla–
nung, Steuerung und Kontrolle der pro–
jektbezogenen Aktivitäten. Den Kern bil–
det dabei die Definition und Abstimmung
aller Prozesse innerhalb des Projekts.
Wird beispielsweise bei der Projekt–
organisation kein oder nur ein unzurei–
chendes Ber ichtswesen, Änderungs–
management oder Abnahme- und Test–
verfahren etabliert, kann der Projekter–
folg erheblich gefährdet werden. Ebenso
werden im Rahmen des Projektmanage–
ments die zentralen Planungselemente
wie die Projektstrategie, Meilensteine
oder die Timeline bestimmt. In Abhän–
gigkeit dessen, ob diese klar und voll–
ständig formuliert sowie realistisch fest–
gelegt und abgestimmt wurden, variiert
auch das Risiko der Projektrealisierung.
• Projektpartner:
Dieses Projektreali–
sierungsrisiko hebt zum Einen darauf ab,
ob int erne Sch lüs se lpe r sonen hin–
reichend in das Projekt eingebunden sind.
Die Projektpartner müssen über die
Ziele, Vorgehensweisen und Auswirkun–
gen informiert werden, damit sie für das
Projekt verpflichtet werden können. Sind
die Projektpartner nicht genügend inte–
griert, ist die planmäßige Projektdurch–
führung gefährdet . Weitere Projekt–
partner, die Projektrealisierungsrisiken
bergen, sind
externe Dienstleister.
le
verlässlicher der externe Dienstleister als
Projektpartner ist und je besser er die
Anforderungen erfüllen kann, ein desto
geringeres Projektreal isierungsrisiko
stellt er dar
• Projektressourcen: Im Rahmen der
Projektressourcen muss geklärt werden,
inwieweit die für das Vorhaben notwen–
digen Mitarbeiter, Sachmittel, Anlagen
und Einrichtungen bereits gesichert sind.
Außerdem muss die Frage beantwortet
werden, ob die Qualifikation der Mitar–
beiter in allen relevanten Gebieten für die
Zielerreichung des Projekts ausreichen.
Auch die Motivation und die Kommuni–
kationsfähigkeit und -bereitschaft sind
ausschlaggebend. Dabei sollte auch be–
dacht werden, wie auf Engpässe bei den
Projektressourcen reagiert werden kann.
• Projektrahmenbedingungen:
Das
Projektrealisierungsrisiko dieser Dimen–
sion umfasst unterschiedliche Aspekte
der Rahmenbedingungen. Was die inter–
nen Rahmenbedingungen für das Pro–
jekt anbetrifft, so können kulturelle Un–
terschiede in verschiedenen Bereichen,
die während des Vorhabens zusammen
arbeiten müssen, zu Konflikten führen.
Auch technische Voraussetzungen wie z.
B. ungeeignete Daten-Infrastrukturen,
mangelhafte Dokumentationen angren–
zender Systeme, veraltete oder nicht er–
probte Technologien können eine Risiko–
quelle darstellen. Des Weiteren gilt es,
Abhängigkeiten zu anderen Projekten,
Produkten oder Dienstleistungen heraus–
zustellen, die potenzielle Gefahren für
das Projekt bergen. Die Risikopotenziale
externer Rahmenbedingungen betreffen
Veränderungen im Markt, aber auch
Änderungen der gesetzlichen Rahmen–
bedingungen, Streiks, gesellschaftliche
Wertvorstellungen (z. B. hinsichdich des
Datenschutzes) oder Umweltbedingun–
gen wie höhere Gewalt.
Im Rahmen der Ident i f ikat ion des
Projektrealisierungsrisikos muss immer
auch ein initiales Risikomanagement ein–
geführt werden. Dabei gilt es zu bestim–
men, welche Faktoren einen Einfluss auf
das Projektrealisierungsrisiko haben, mit
welchen Folgen zu rechnen ist und wer
we l che Gegenmaßnahmen tref fen
müsste. Somit wird im Rahmen des ganz–
heitlichen Business Case das Ausmaß
des Projektrealisierungsrisikos vor und
nach Einführung des Risikomanage–
ments bestimmt. Analog zum Vorgehen
beim Unternehmensnutzen werden die
Bewertungen jeweils gemäß vorgegebe–
ner Gewichtung auf eine Kennzahl ver–
dichtet.
Diese drei Kennzahlen werden in ei–
nem Bewertungsportfolio gegenüber–
gestellt
(siehe Abbildung 3 auf der näch–
sten Seite). Dies erieichtert es, die Kern–
zusammenhänge schnell zu erfassen und
zu beurteilen, mit welchem Risiko der
Gesamtnutzen eines Projekts behaftet
ist, d. h. mit welcher Unsicherheit der
Ertrag aus dem Vorhaben realisiert wer–
den kann. Anhand des Bewertungs–
portfolios hat der Entscheider die Mög–
lichkeit, verschiedene Projekte oder
Handlungsoptionen miteinander zu ver–
gleichen. Darüber hinaus ermöglicht es,
zentrale Ergebnisse des Business Case
einfach und direkt zu kommunizieren.
Um jedoch ein komplettes Bild über die
Vorteilhaftigkeit eines Investitionsvor–
habens abzugeben, bedarf es immer der
Darstellung aller Elemente eines ganz–
heitlichen Business Case.
Im Folgenden
werden daher die weiteren Elemente dar–
gestellt.
Weitere Elemente eines ganzheit–
lichen Business Case
Definition und Abgrenzung:
Grundlegende Voraussetzung für die Er–
stellung eines Business Case ist die exak–
te Definition und Abgrenzung des Vor–
habens . Obwohl dies eigentlich eine
selbstverständliche Anforderung dar–
stellt, zeigt unsere Erfahrung, dass oft
genug bei Erstellung des Business Case
beim Projektteam keine Klarheit über den
Umfang des Vorhabens besteht. Bei der
Definition und Abgrenzung des Investi–
tionsvorhabens werden daher dessen
Inhalte und Funktionen beschrieben
und gegenübe r nicht be i nha l t e t en
Funktionalitäten abgegrenzt. Wird nicht
eindeutig dargestellt, wie durch das Inve–
stitionsvorhaben ein vorgegebenes Ziel
erreicht werden soll, ist es nicht möglich,
die zentralen Elemente des Business Case
(die Kosten, Nutzen und Risiken) valide
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