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magazin 4/04 - Jürgen Schiefer / Andreas Pampel / Martin Feldkircher
Unternehmensn utzen
des Vorhabens
Bewertung des Vorhaben anhand
von Kriterien, die aus den
Unternehmenszielen abgeleitet
werden.
Projekt A
NPV: 15.450
o
Projekt B
NPV: 10.450
Kapitalwert
Bewertung der monetären
Vorteilhaftigkeit,
realistisches Szenario
lioch
mittel
niedrig
Projektrealisierungsrisiko
Bewertung des Realisierungsrisikos des
Vorhabens
Q
Risiko in Ist-Situation
Rest-Risiko nach erfolgreichem
Risiko-Management
o -
Auswirkungen Risiko-Management
Abb. 3: Das Bewertungsportfolio
eines ganzheitlichen
Business
Case
zu
bestimmen. Bei der Definition und
Abgrenzung muss des Weiteren festge–
legt werden, ob eine oder mehrere Ent–
scheidungsal ternat iven vergleichend
bewertet werden sollen. Zusätzlich be–
darf es immer der Festlegung einer
Referenzsituation. Die Bewertung der
Konsequenzen des Invest i t ionsvor–
habens (z. B. beim Unternehmensnutzen)
bezieht sich dabei immer auf diese
Referenzsituation.
In der Regel wird zum
Vergleich die Situation ohne Realisierung
des Vorhabens
(„Do-Nothing-Situation")
herangezogen.
Projektabhängigkeiten:
Bei der Erstellung eines ganzheitlichen
Business Case müssen auch die
Ab–
hängigkeiten zwischen dem betrach–
teten Investitionsvorhaben und ande–
ren Projekten identifiziert werden.
Hier–
bei ist beispielsweise darzustellen, inwie–
weit die Nutzen der untersuchten Projek–
te voneinander abhängen und welche
Auswirkung die Nichtgenehmigung des
einen Projekts auf den Nutzen des ande–
ren Projekte oder auf dessen Finanzie–
rung hat. Es sind alle Einflüsse anderer
Projekte auf die Kosten, die Nutzen, die
Realisierungsdauer und die Risiken des
betrachteten Vorhabens zu identifizieren.
Dabei bestehen Abhängigkeiten zu
über–
geordneten Projekten,
wenn das Vor–
haben ein integraler Bestandteil dieser
Projekte ist; Abhängigkeiten zu
unter–
geordneten Projekten,
wenn Ergebnisse
dieser selbst in das Vorhaben einfließen;
Abhängigkeiten zu
komplementären
Projekten,
wenn diese sich gegenseitig
beeinflussen; oder zu
substituierenden
Projekten,
wenn durch das Vorhaben
Teile eines anderen Projekts obsolet
werden.
Initiierungsrisiko:
Das Initiierungsrisiko drückt das Risiko
für das Unternehmen aus, das bei der
Nichtgenehmigung des Vorhabens be–
steht. Es fragt nach den negativen Konse–
quenzen und untersucht, ob ein zwin–
gender Grund für eine Initiierung des
Vorhabens unabhängig von seiner Wirt–
schaftlichkeit oder seinem Risiko existiert.
Ein Beispiel für Initiierungsrisiken sind
gesetzliche Rahmenbedingungen, nach
denen das Unternehmen mit Strafen rech–
nen muss, wenn das Vorhaben nicht in
die Tat umgesetzt wird.
Untemehmensrisiko:
Die Bewertung des Unternehmensrisikos
identifiziert eventuelle negative Auswir–
kungen des Vorhabens bezogen auf die
Unternehmensziele. Das Unternehmens-
risiko ist damit das Gegenstück zum Unter–
nehmensnutzen. Das Unternehmensrisiko
kann dabei auch Risiken identifizieren,
die so hoch sind, dass das Projekt auf
keinen Fall initiiert werden sollte, da die
negativen Auswirkungen zu schädlich
wären (so genannte „Show-Stopper").
Finanzielles Risiko:
Das finanzielle Risiko beschreibt, inwie–
weit die monetäre Vorteilhaftigkeit, die
im Kapitalwert abgebildet ist, mit Un–
sicherheit behaftet ist. Auch wenn eine
hohe Eintrittswahrscheinlichkeit besteht,
sind die Annahmen, die bei der Berech–
nung des Kapitalwerts getroffen werden,
unsicher Deswegen muss gezeigt wer–
den, wie der Kapitalwert bei veränderten
Annahmen variiert. Die Untersuchung
von kritischen Werten kann mittels
Verfahren wie Szena r i oana l ys en ,
Sensibilitätsanalysen oder Simulationen
(Risikoanalysen) erfolgen. Die Betrach–
tung des finanziellen Risikos führt zu ei–
ner realistischen und
risikobewussten
Bestimmung des Kapitalwerts.
Finanzierungsmodell:
Im Finanzierungsmodell werden die für
die Finanzierung des Projekts notwen–
digen finanziellen JVlittel sowie deren
Herkunft dargestellt. Da zwischen den
Ein- und Auszahlungen des Vorhabens
eine gewisse Zeitspanne liegt, müssen
eventuell Budgets umverteilt werden, so
dass eine Zwischenfinanzierung garan–
tiert ist. Ist das Projekt bereichs- und
dami t kostenstel lenübergrei fend, so
muss die Refinanzierung durch die ver–
schiedenen beteiligten bzw. profitieren–
den Bereiche im Finanzierungsmodell
ermittelt werden. Die Integration des
Finanzierungsmodells zielt somit auf eine
frühzeitige Festlegung der Refinanzierung
sowie auf das Commitment der vom
Vorhaben betroffenen bzw. profitieren–
den Bereiche ab.
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