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magazin 4/04 - Jürgen Schiefer / Andreas Pampel / Martin Feldkircher
Die Kosten und Nutzen
sind im ganzheitliciien
Business Case immer
auf das ganze Unter–
nehmen zu beziehen.
Dami t ist sicherge–
stellt, dass die Beur–
tei lung
unterneh–
mensweit ausfällt und
nicht nur Auswirkun–
gen auf den eigenen
oder benachbarte Un–
ternehmensberei che
untersucht werden.
Eine rein kos ten-
stel lenbezogene Be–
t r ach tung
ist im
ganzheitlichen Busi–
ness Case also dann
ausgeschlossen, wenn
durch das Investitions–
vorhaben ursächlich
Kosten und Nutzen auf
anderen Kostenstellen
entstehen.
Externe Kunden
- - Endverbraucher
Akquisition
Cross-Selling
Unternehmens–
ziele
Bindung/Loyalität
Kundentransparenz
Interne Kunden
h
- i
Mitarbeiter
Mitarbeiterproduktivität
Mitarbeiterloyalität
Händler
Händlerproduktivität
Händlerloyalität
Wettbewerber/
Markt
Positionierung im Markt
Reaktionsfähigkeit
Markttransparenz
Abb. 2: Bewertungskriterien
zur Messung des
Unternehmensnutzens
Des Weiteren müssen die Kosten und
Nutzen eindeutig dem Vorhaben zuzu–
rechnen sein. Fallen diese auch bei
Nichtinitiierung des Projekts an, dürfen
sie nicht im Kapitalwert berücksichtigt
werden. Es gilt also ein
„Verursacher–
prinzip", nach dem die Nutzen ein–
deutig durch das Projekt herbeigeführt
sein müssen.
Erfolgt also beispielsweise
währ end der Pro j ekt l aufze i t eine
Gesetzesänderung, die zu einem zusätz–
lichen Ertrag führt, und wäre dieser Er–
trag auch ohne das Projekt realisiert
worden, dann darf er nicht als Projekt–
nutzen berücksichtigt werden.
Ebenso wenig dürfen Nutzen berücksich–
tigt werden, die nur dann eintreten, wenn
andere Maßnahmen oder Projekte erfolg–
reich durchgeführt werden. Ein derartiger
Nutzen ist nur dann im Kapitalwert zu
berücksichtigen, wenn die Maßnahme
Bestandteil des Investitionsvorhabens ist
und ihre Kosten voll in die Bewertung mit
einfließen. Alle kapitalwertrelevanten
Kosten und Nutzen müssen also aus–
schließlich auf die Aktivitäten zurückzu–
führen sein, die auch im Business Case
vollständig dargestellt sind.
Untemehmensnutzen:
Der Unternehmensnutzen im ganzheitli–
chen Business Case umfasst den gesam–
ten Nutzen, den ein Investitionsvorhaben
bezogen auf die jeweiligen Ziele des Un–
ternehmens besitzt. Im Unternehmens–
nutzen sind all diejenigen harten und
weichen Nutzenaspekte vereint, die die
Wirtschaftlichkeit eines Vorhabens posi–
tiv beeinflussen und damit den Unter–
nehmenswert steigern. Es sind dabei ex–
plizit
auch diejenigen Nutzen des Inve–
stitionsvorhabens strukturiert zu er–
fassen und zu bewerten, die eine lang–
fristige und strategische Bedeutung für
das Unternehmen haben.
Der Unter–
nehmensnutzen ist damit eine ent–
scheidende Ergänzung zum Kapitalwert
und kann auch als der
Gesamtnutzen
des Investitionsvorhabens
bezeichnet
werden.
Grundsätzlich muss die Bewertung des
Unternehmensnutzens immer an kon–
kreten Unternehmenszielen ausgerichtet
sein. Im Sinne eines pragmatischen An–
satzes schlagen wir eine Bewertung im
Hinblick auf elf allgemeine Unterneh–
mensziele vor, die auf die Bereiche exter–
ne Kunden (Endverbraucher), interne
Kunden (Mitarbeiter und Händler) sowie
auf Wettbewerber/Markt ausgerichtet
sind (siehe Abbildung 2).
Das Investitionsvorhaben muss vom
Projektverantwortlichen dahingehend
bewertet werden, wie stark der direkte
und ursächliche positive Einfluss im Hin–
blick
auf jedes dieser Unternehmensziele
ist.
Der ganzheitliche Business Case
hat dabei den Anspruch, auch schwer
quantifizierbare „soft facts" wie die
Mitarbeiterzufriedenheit
oder das Bild
des Unternehmens in der Öffentlichkeit
im Rahmen des Unternehmensnutzens
abzubilden. Dabei werden auch diejeni–
gen finanziellen Nutzen explizit berück–
sichtigt, die zwar monetär bewertet wer–
den können, aber keine Mittel freisetzen
und daher nicht in den Kapitalwert ein–
fließen (z. B. oben dargestellte Zeitein–
sparungen).
Der
Unternehmensnutzen wird auf
Basis eines standardisierten Frage–
bogens erhoben,
in dem der Projekt–
verantwortliche den direkten positiven
Einfluss des Investitionsvorhabens für
jedes Bewertungskriterium auf einer ein–
heitlichen Skala (z. B. von „keinem Ein–
fluss" bis „starkem Einfluss") darstellen
muss. Wie auch bei allen anderen Ele–
menten des ganzheitlichen Business Case
ist die Darstellung von Argumentations–
ketten und die Offenlegung von Informa–
tionsquellen auch beim Unternehmens–
nutzen ein integraler Bestandteil. Da je–
doch eine adäquate Bewertung von „soft
facts" in besonderem Maße problema–
t isch ist, muss die Darstellung der
Wirkungszusammenhänge besonders
stichhaltig und überzeugend sein. Erst
die Begründung der Bewertung macht
diese nachvollziehbar und erhöht die
Zuveriässigkeit.
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