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Projektabhängigkeiten sowie eine Risiko–
analyse inkl. Maßnahmenkatalog. Ge–
rade die letzten Aspekte werden bei in
der Praxis zu beobachtenden Business
Cases in der Regel nicht ausreichend be-
riJcksichtigt.
Der ganzheitliche Business Case macht
das Investitionsvorhaben mit all seinen
Konsequenzen insoweit transparent, dass
die Entscheidung für das Projekt unter
Zugrundelegen der Annahmen und Me–
thoden, anhand derer der Business Case
erstellt wurde, nachvollzogen werden
kann. Das analytische Instrumentarium
vermeidet, dass Projekte initiiert werden,
die bei Zugrundelegen realistischer An–
nahmen wenig Aussicht auf Erfolg haben.
Die Erstel lung eines ganzhei t l ichen
Business Case ist aufwändiger als die
Erstellung eines herkömml ichen Busi–
ness Case. Die damit verbundene Zeit
ist j edoch gut investiert, da ein voll–
ständiges Bild über die betriebswirt–
schaftlichen Konsequenzen und Risiken
des Projekts auch zu angemesseneren
Entscheidungen führt.
Im Folgenden stellen wir die unseres Er–
achtens wesentlichen neun Elemente ei–
nes ganzheitlichen Business Case vor (sie–
he Abbildung 1). (Diese Elemente sind
Bestandteil der von uns entwickelten
Methode „ProFounD", die unsere Vorstel–
lungen eines ganzheitlichen Business
Case widerspiegelt. Siehe hierzu sowie
zur konkreten Umsetzung: Schiefer, lür-
gen/Pampel , Andreas/Feldkircher, Mar–
tin, 2 0 0 3 . In diesem Buch wird ausführ–
lich auf die Aspekte der Einführung der
Business-Case-Methode sowie auf die
Implikationen hinsichtlich der Projekt–
prozesse eingegangen.) Dabei sollen zu–
nächst die drei Kernelemente skizziert
werden, denen dann die ergänzenden
Elemente folgen.
Kernelemente eines ganzheitlichen
Business Case
Kapitalwert:
Der Kapitalwert ist die zentrale finanziel–
le Kennzahl eines ganzheitlichen Busi–
ness Case. Bei der Berechnung werden,
wie generell üblich, die Kosten (Auszah–
lungen) der Investition den Nutzen (Ein–
zahlungen) gegenübergestellt und die
ermittelten Nettozahlungen mittels eines
Kalkulationszinsfußes auf den Zeitpunkt
der Entscheidung abgezinst.
Der Kapitalwert im ganzheitlichen Busi–
ness Case beinhaltet alle im Zuge des
Investitionsvorhabens direkt oder indi–
rekt anfallenden Kosten. ledoch dürfen -
anders als oftmals in der Praxis vorzufin–
den - nur die sich sicher und unmittelbar
in der Gewinn- und Vedustrechnung des
Unternehmens (monetär) niederschla–
genden Nutzen im Business Case berück–
sichtigt werden. Dieser so genannte
mi t tel freisetzende Nutzen kann nur
dann erzielt werden, wenn durch das
Vorhaben zusätzl iches Geschäft aus–
gelöst wird oder Kosten im bes tehen–
den Geschäft reduziert werden.
Definition und Abgrenzung
Bestimmung und Abgrenzung der
Entscheidungsallernafive(n)
Projektabhängigkelten
Art und Ausmaß der Beziehungen des Vorhabens zu
aktuell laufenden oder in Planung befindlichen Vorhaben
Unternehmensrisiko
Negative Auswirkungen durch das Vorhaben
bezogen auf Unternehmensziele
Initi ierungsrisiko
Risiko für das Unternehmen, wenn das
Vorhaben nicht initiiert wird
Bewertungsportfol io
Unternehmensnutzen
Nutzen des Vorhabens bezogen
auf Unternehmensziele
Projektreal isierungsrisiko
Risiko, dass das Vorhaben nicht
innerhalb des Plans realisiert wird
Kapitalwert
f^onetär wirksame Wirtschaftlichkeit
des Investitionsvorhabens
Finanzielles Risiko
Risiko, dass der Kapitalwert aufgrund ,
Varianz der Annahmen nicht eintritt \
Finanzierungsmodell
Herkunft der erforderlichen
finanziellen Mittel
Abb. 1: Die neun Elemente des ganzheitlichen
Business
Case
Im Rahmen eines ganzheitlichen Busi–
ness Case reicht es nicht aus, nur den
potentiellen Ertrag des Vorhabens zu
kalkulieren. Vielmehr müssen darüber
hinaus auch die dahinter liegenden An–
nahmen und Wirkungszusammenhänge
dargestellt werden, damit belegt werden
kann, dass sich der Nutzen wirklich in
der Gewinn- und Verlustrechnung mani–
festiert. Ohne diese Transparenz sugge–
riert die Reduktion auf die Kennzahl „Ka–
pitalwert" unter Umständen eine Wirt–
schaftlichkeit, die aber keine Chance auf
Realisierung besitzt. Kann nicht plausi–
bel und überzeugend gezeigt werden,
dass der Nutzen auch Erträge erwirtschaf–
tet, darf er nicht bei der Berechnung des
Kapitalwerts berücksichtigt werden. Dies
ist ein wesenüicher Unterschied gegen–
über den in der Praxis zu beobachtenden
Business-Case-Ansätzen.
Folgendes Beispiel illustriert diesen An–
satz: Produkt i v i t ä t sverbes serungen
(bspw. eine Zeitersparnis von je 200 Stun-
den/)ahr bei 10 Innendienstlern) werden
bei herkömmlichen Business Cases oft
direkt mit der Reduzierung von Per–
sonalkosten gleichgesetzt. Diese unter–
nehmensweite Zeiteinsparung von 2.000
Stunden wäre im Rahmen eines ganzheit–
lichen Business Case jedoch nur dann
mi t te l f re i setzend, wenn bestehende
Ressourcen tatsächlich in Form einer
halben oder ganzen Stelle eingespart
we rden k önn e n . Wären die ange–
sprochenen Stellen auf verschiedene Nie-
deriassungen verteilt, müsste die Mög–
lichkeit bestehen, die
verbleibenden Aktivi–
täten mit bestehenden
anderen Stellen so zu–
sammenzulegen, dass
die Aufgaben mit der
gleichen Qualität be–
arbeitet werden kön–
nen. Kann dies im Rah–
men der Darstellung
der Wirkungszusam–
menhänge nicht plau–
sibel belegt werden,
wird zwar die Pro–
duktivitätsverbesse–
rung im Rahmen der
Aufstellung des ganz–
heitlichen Business
Case als Unterneh–
mensnutzen berück–
s i cht igt , darf abe r
nicht in die Berech–
nung de s Kapital–
werts einfließen.
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