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Cont rol l er
magazin 4/04 - Hubertus Wolf
Intelligentes Zukunftslernen erfasst da–
mit das ganze Unternehmen als Organis–
mus auf der einen und in der Perspektive
sinnhafter und von allen Betroffenen ge–
teilten Strategien auf der anderen Seite.
Die ganze Durchgängigkeit und Verknüp–
fung entscheidet über die Tragfähigkeit.
Die Rolle und tatkräftige Mitwirkung der
Menschen haben Schlüsselbedeutung.
Doch schlummert dieses Potenzial meist
im Verborgenen. Oft ist es buchstäblich
zugeschüttet. Es zu revitalisieren, gelingt
nicht per Knopfdruck. Die ganze Organi–
sation ist angesprochen und gefordert.
In der Regel ist diese Konsequenz der
erfolgskritische Prozessabschnitt.
Wichtige Arbeitsfelder der Gestaltung
und Entwicklung betreffen u. a.:
* Strategie und Funktionen zu einem
vitalen Management -System ver–
knüpfen;
* Dezentrale Führung und Delegation
von Verantwortung wirklich ernst
nehmen;
* Offene Kultur der Partnerschaft mit–
unternehmerischer Menschen;
* Das „Jeder-ist-die-Mitte-des-Systems"-
Prinzip bis zum Arbeitsplatz verwirk–
lichen;
* Qualifikation neuer Fähigkeiten durch
integrierte Personalentwicklung;
* Eine leitbildkonforme Kommunika–
tion mit Märkten und Kunden auf–
bauen;
* Geschäftsfokussierte Innovation als
permanente Einrichtung der Wert–
sicherung;
* Geschäftsprozesse und Vernetzung
durch Aus schöpf en integr i er ter
Technologien;
* Zum Geschäftskonzept genau pas–
sende Kooperationen und Allianzen;
* Betriebswirtschaftliche Bewertung
und segmentkonforme Geschäfts–
planung;
* Partizipative, unternehmerische Ver–
gütung und Mitarbeiterbeteiligung;
* Zyklisches Controlling in der Schnitt–
stelle zwischen Strategie und Tages–
arbeit.
Die Einstellung der Führung steht ganz
vorn. Sie ist gleichbedeutend mit der ganz
eigenen, persönlichen Entscheidung des
Unternehmers für ein grundlegend ver–
ändertes Management-Prinzip als ge–
staltende Kraft beim Aufbruch in eine
neue Ära der Zukunftssicherung. Wer
Vertrauen und Partnerschaft zum zen-
P r o j e k t - P l a n
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- ORG-E / Systeme / PE
- Geschäftsplan
M i s s i o n : i n t e g r i e r t e U n t e m e h m e n s e n t w i c k l u n g . . . |
tralen Führungsprinzip macht , gibt
„Macht" ab, verzichtet auf Kontrolle. Eine
Strategie-Klausur ist der elementare er–
ste Schritt hin zur Stärkung von unter–
nehmer i scher Eigenständigkei t und
Mitverantwortung. Er verbindet sich mit
einer Neubesinnung auf die Tugenden
des Un t e rnehme r t ums unt er den
Existenzbedingungen der heutigen Zeit.
Er reicht weit über den Tag der Klausur–
arbeit hinaus. Andererseits sehen sich
die Mitarbeiter in einer persönlich eben–
so großen Herausforderung, geteilte
mit-unternehmerische Verantwortung
ihrerseits anzunehmen und zu recht–
fertigen. Das eine wie das andere ist in
der Praxis oft eine große Anforderung.
Aber es ist eine große Chance auf beiden
Seiten der Betroffenen und Beteiligten.
So kann jeder sein eigenes „Faszinosum
Mittelstand" - wenn nötig neu - ent–
decken.
Das Unternehmen als lernoffenes
System: anpassungsfähig und stabil
zugleich
Lernen im Sinne strategischer Verände–
rungen und Anpassungen ist nicht mit
der Erfüllung von „Zielen" und darauf
fixierten Kennziffern gleichzusetzen. Ent–
scheidend ist, dass der Prozess im Leit–
strahl der Strategie in Schwung bleibt
und entsprechend ständig mit neuer
Energie vorangetrieben wird. ledes Kon–
zept beschreibt in dem Sinne stets nur
eine Zwischenetappe auf dem Weg zur
Führerschaft im Wettbewerb. Das Krite–
rium der „Fließstabilität" umschreibt
treffender, worum es geht.
Weitsichtige Unternehmen, auf Dauer
erfolgreiche Unternehmen im Besonde–
ren, entwickeln dafür eine spezifische
Lernkultur: sie stellen sicher, dass Strate–
giearbeit kein Einmal-Akt bleibt, sondern
in eine zukunftsoffene Lernlandschaft
mündet. Geschäftlicher Erfolg entwickelt
und wächst in und mit dem Prozess. Er
qualifizieri; sich durch ein im Manage–
ment-System verankertes und zyklisches
Lernverhalten.
Strategisches Controlling sichert den
geschäftlichen Fokus konsequent im
Leitstrahl der Orientierung. Es hält Ba–
lance zwischen Bewahren und Ver–
ändern. Strategie-Konzept und Manage–
ment-System bilden somit eine Einheit -
immer zugleich strategisch und operativ,
unternehmerisch qualitativ und finanz–
wirtschaftlich. Strategische Führung ist
damit zentrales Kompetenzfeld, um im
Wandel zu bestehen, die eigene Markt–
posi t ion offensiv zu ges tal ten und
Zukunftsdynamik in der Perspektive
überlegener Wettbewerbsstärke zu ent–
falten.
Strategie legt damit die Hauptleitung
in die Zukunft. Strategische Organi–
sationsentwicklung sorgt dafür, dass
auch alle Ableitungen entsprechend und
folgerichtig hinzuentwickelt bzw. fortlau–
fend erneuert werden, wenn bzw. sobald
es die Sachlage erfordert. Es folgt damit
einem intelligenten, nämlich strategisch
richtungsbestimmten Verhaltensprinzip.
Es ist im Kern mit Fähigkeiten der betrof–
fenen und beteiligten Menschen verbun–
den. Sie und die „Kunst" ihres Zusam–
menspiels entscheiden, ob es am Ende
überlebt. Unternehmerischer Erfolg ist
im Ganzen und auf der Zeitachse be–
trachtet mithin ein offenes System, an–
passungsfähig und stabil zugleich.
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