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magazin 4/04 - Hubertus Wolf
5. ... folgt damit stetig einem Pfad der
Migration in die Zukunft;
6. ... und verme idet somi t Druck–
situationen und abrupte, ungewoll–
te, vor allem aufgezwungene Ände–
rungen.
Das bedeutet: Strategie, Menschen und
Führung sind unter allen Erfolgsfaktoren,
die ein Unternehmen für seine Bewälti–
gung der Lebens- und Über lebens–
sicherung im Wettbewerb benötigt, jene
Antriebskräfte, die allen Prozessen der
Unternehmensdynamik ursächlich zu–
grunde liegen.
Jeder dieser Faktoren ist
für sich bedeutsam genug, aber ihr Zu–
sammenwirken ist „spielentscheidend".
Wer kritisch
ist
und genau hinsieht, er–
kennt : jedes Unternehmen hat den
Schlüssel zum Turnaround im Manage–
ment seiner „Agenda Zukunft" selbst in
der Hand, aber die Identität und Rolle
von „Unternehmertum" herkömmlicher
Prägung wandelt und erneuert sich un–
ter den Wettbewerbsbedingungen der
heutigen Zeit grundlegend.
Kriterium Zeitactise: Unternehmens–
zukunft als Projekt
Unternehmensrobustheit braucht ein
verändertes Lernumfeld, wenn es effek–
tiv und effizient sein soll. Das ist der Fall,
wenn es die Balance herstellt zwischen
den verschiedenen Dimensionen bzw.
Faktoren, welche die Existenz des Unter–
nehmens bestimmen. Die individuelle
Bedingungskonstel lat ion des Unter–
nehmens und der Menschen bestimmen
die Flanken der Orientierung. Zukunft
migriert zwischen Suchen, Entwickeln
und ständig Verbessern. Strategie bewegt
sich folglich immer im Spannungsfeld
zwischen Weitsicht und Situation. Es gibt
dafür nicht den einen bzw. punktgenau
„großen Wurf". Aber sie zeichnet die
Schneise, innerhalb derer diese Suche
erfolgt.
Ihre Tragfähigkeit entscheidet
sich daran, dass der Prozess am Ende
der Richtung des Unternehmens und
der Entwicklung der Menschen nützt.
Der Weg zu einer qualifizierten, nach–
haltig robusten Unternehmensentwick–
lung folgt einem geordneten, in Stufen
darstellbaren Vorgehen. Es gliedert sich
in
drei Perspektivbereiche konkreter
Gestaltung, Qualifizierung und Um–
setzung:
^ Projekt-Perspektive imweiteren Sinn:
sie verfolgt und steuert die Über–
lebensfähigkeit des Unternehmens in
der Mission einer zukunftsoffenen
Gemeinschaft für umfassende Wert–
schaffung (Prinzip der „Nachhaltig–
keit"; Leitbild: alle Seiten müssen par–
tizipieren und gewinnen).
^ Projekt-Plan zur „Aufstellung" für
Zukunftsstärke im engeren Sinn: sei–
ne Aufgabe ist kurz- bis mittelfristig
die Darstellung der Unternehmens–
perspektive in einem umfassend qua–
lifizierten Business Konzept (von
„Strategie" bis „Finanzen"; auch: Ra–
ting).
^ Projekt-Schritte des Einstiegs und der
Fundamentlegung: sie umfassen die
elementare Schlüsselaufgabe konkre–
ter und methodengestützter Strate-
giefindung.
Künftige Champions erkennen: Ein Un–
ternehmen zukunftsorientiert zu dyna–
misieren kommt an einer veränderten
Einstellung und Art der Führung nicht
mehr vorbei.
Strategie-Arbeit und Klausuren: Unter–
nehmensdynamik effektiv zünden
Die Mobilisierung für Unternehmens–
dynamik setzt voraus, dass die Führung
genau weiß, wo ihr Unternehmen im
Markt steht, was es künftig tun oder
lassen soll, um darauf die Kräfte zu kon–
zentrieren. Alle Einzelthemen der funk–
tionalen Bereiche leiten sich von daher
schlüssig ab. Der Prozess geht von Ur–
sache hin zu Wirkung.
Die Frage ist doch nicht: „Wie werden
Veränderungen zielfixiert umgesetzt?",
sondern:
„Wie werden Veränderungen
in rasch wechselnden Umfeldern lern–
offen bewirkt und robust fortent–
wickelt?"
Dies setzt voraus, dass Strate–
gien und darüber ausgelöste Verände–
rungen von allen entworfen, getragen
und gelebt werden.
Strategie ist deswegen nicht der ober–
sten Leitung vorbehalten. Keiner kann es
allein schaffen. Die Führung muss ihre
Manns cha f t mi t z i ehen . Eine neue
Führungstradition muss sich folglich vor
allem auch der Aufgabe der praktischen
Lösung stellen. Sie muss die Initiative
ergreifen und den Weg freimachen. Das
heißt aber auch, dass sie der Führungs–
praxis neue „Spielregeln" geben muss.
Ohne sie kann es nicht funktionieren.
Erfolg beginnt mit „E" wie Einstellung.
Wer Wandel wirklich will, muss ihn bei
sich selbst starten.
Der entscheidende
Vorgang („Change") eines Turnaround zur
Unternehmensdynamik beginnt damit
zuallererst ganz „oben" in der Leitungs–
spitze, nicht „unten" oder „bei anderen".
Der Mensch im Unternehmer ist gefor–
dert. Die Führung muss vorangehen. Sie
hat die Leuchtturmrolle. Dann lauten die
Grundprinzipien:
^ partizipative Führung praktizieren;
Betroffene zu Beteiligten ihres ge–
meinschaftlichen „Projekts Zukunft"
machen.
Der Einstieg ist denkbar einfach. Ein aus–
gezeichneter Ansatz, um alle Talente zu
mobilisieren, Dynamik kraftvoll und rasch
zu entfalten, sind proaktive Klausuren.
Strategie-Klausuren sind
- nach allem
Wissen -
der durch nichts zu ersetzende
Weg,
um „lernende Organisation" - vom
Start weg - zu praktizieren, das heißt
Strategie, Menschen und Führung in
ihrer ganzen Kraft und synergetischen
T a l e n t e w e c k e n - D y n a m i k
e n t f a l t e n
Nur wenn die Besten zusammenarbei ten, entstehen Spi tzenleistungen
S t r a t eg i sche Kl ausuren
TEAM-Arbeit lohnt s i c h
Mobilisiening
für
gemeinsames
WOLLEN
OualtfiKation
über
strategische
Fähigkeiten
' lernende Organi sat ion" als erlebte Prax i s!
Geme i n s amk e i t en
g e b en S i che rhe i t ,
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