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magazin 4/04
Erfahrung der Mitarbeiter
Hinsichtlich der
Betriebszugehörigkeit
als einem Aspekt der Erfahrung
existie–
ren einerseits Kennzahlen, die die durch–
schnittliche Betriebszugehörigkeit der
Mitarbeiter eines Unternehmens abbil–
den. Dabei erfolgt nicht nur eine generel–
le Angabe („Summe Jahre Betriebszuge–
hörigkeit aller Mitarbeiter pro Anzahl
Mitarbeiter"), sondern auch eine Unter–
scheidung zwischen einzelnen Mitar–
beitergruppen. Andererseits wird auch
die Verteilung des Mitarbeiterstammes
über verschiedene Betriebszugehörig–
keitsdauern betrachtet. Von Interesse ist
dabei i.d.R. eine
Betriebszugehörigkeit
von mehr als drei oder zehn Jahren
(„Anzahl der Mitarbeiter mit Betriebszu–
gehörigkeit von mehr als zehn Jahren pro
Anzahl Mitarbeiter") bzw. von weniger
als zwei Jahren. Letzteres schlägt sich in
Form eines „Neulingverhältnisses" oder
„Rookie Ratio" nieder Die über das ein–
zelne Unternehmen hinausgehende Be–
rufserfahrung wird auf unterschiedliche
Weise operationalisiert, z. B. als Tätigkeit
im en t spr e chenden Geschäf t bzw.
Geschäftsfeld oder in der entsprechen–
den Industrie. Die Angabe erfolgt dabei
als Summe oder Durchschni t t der
Erfahrungsjahre aller Mitarbeiter.
In den
betrachteten Indikatoransätzen werden
verschiedene Indikatoren
für Persönlich-
keitsmerkmale wie „Offenheit", „Krea–
tivität" oder die „Fähigkeit zu koope–
rieren" erwähnt.
Allerdings bleibt i.d.R.
unklar, wie eine konkrete Messung im
Unternehmen erfolgen sollte.
Einstellung der Mitarbeiter
Einen bedeutenden Aspekt der Einstel–
lung von Mitarbeitern bildet die
Mit–
arbeiterzufriedenheit, die für gewöhn–
lich über Mitarbeiterbefragungen er–
hoben
wird. Dabei spezifizieren einige
Konzepte genau, welche Aspekte des Ar–
beitslebens in der Befragung berücksich–
tigt werden sollen. Auch die Bildung ei–
nes Index (z. B. „Satisfied Employee In–
dex" ) aus den Ergebni ssen von
Mitarbeiterbefragungen oder die Darstel–
lung der zufriedenen Mitarbeiter als An–
teil der Gesamtheit („Anzahl Mitarbeiter,
die das Unternehmen als zufriedenstel–
lenden bzw. sehr zufriedenstellenden
Arbeitsplatz betrachten pro Anzahl Mit–
arbeiter") sind möglich. Es existieren al–
lerdings nicht nur Kennzahlen, die eine
Abbildung der Zufriedenheit im Allge–
meinen anstreben. Verschiedene Indika–
toren, wie beispielsweise „Mitarbeiter–
zufriedenheit mit Qualität und Effizienz
der Prozesse", dienen der separaten Dar–
stellung der Mitarbeiterzufriedenheit mit
einzelnen Arbeitsaspekten.
Mitarbeiter-
commitment , d. h. das Engagement
der Mitarbeiter für das Unternehmen,
lässt sich ebenfalls über Mitarbeiter–
befragungen, unter Umständen auch zu
verschiedenen Arbeitsaspekten, ermit–
teln und in
Form
eines
„Employee
Commi tment Index"
darstellen. Ver–
gleichbares gilt für die
Mitarbeiter–
motivation, die ihren Ausdruck letzt–
endlich in einem „Motivations-Index"
finden kann. Hinsichtlich der Mitarbeiter–
loyalität wird zunächst eine direkte
Er–
fassung angestrebt („Loyalität der Mitar–
beiter"), wobei anzunehmen ist, dass dies
wiederum über Befragungen geschehen
kann. Zur Bestimmung der
Mitarbeiter–
fluktuation als Gegenstück zur Loyali–
tät
geben die betrachteten Ansätze ver–
schiedene Berechnungsformeln an. Da–
bei wird zum einen zwischen Mitarbeiter–
kategorien und zum anderen zwischen
Arten der Fluktuation unterschieden. So
erfolgt z. B. die Darstellung der „freiwilli–
gen Mitarbeiterfluktuation" im Gegen–
satz zur „unfreiwilligen Mitarbeiter–
fluktuation". Außerdem sind beispiels–
weise die Anzahl der Mitarbeiter, die das
Unternehmen vedassen, eventuell ge–
gliedert nach Altersgruppen, sowie die
„Kosten der Mitarbeiterfluktuation" von
Interesse.
Personalmanagement
Die dieser Gruppe zugeordneten Kenn–
zahlen nehmen größtenteils Bezug auf
verschiedene Einzelaufgaben des Per–
sonalmanagements. Für die
Mitarbeiter-
akquisition
(Anwerbung, Auswahl und
Einstellung neuer Mitarbeiter) existieren
zunächst verschiedene Indikatoren, die
Aufschluss über das Image des Unter–
nehmens bei potenziellen Mitarbeitern
geben sollen, beispielsweise der „Ruf des
Unternehmens im Vergleich mit Wettbe–
werbern auf dem Arbeitsmarkt". Darüber
hinaus nehmen verschiedene Kennzah–
len Bezug auf die mit der Mitarbeiter-
akquisition verbundenen Kosten (z. B.
„Einstellungskosten pro Anzahl Einstel–
lungen"). Während die „strategische Auf–
gabendeckungsziffer" Aufschluss über
die Lücke zwischen Bedarf und Vor–
handensein qualifizierter Mitarbeiter
gibt, lässt sich z. B. durch Mitarbeiter–
befragungen erheben, inwiefern ein „Mit–
spracherecht von Mitarbeitern bei Ein–
stellungen" besteht. Schließlich werden
die Ergebnisse der Akquisition durch
Indikatoren wie „Anzahl Zugänge fach–
licher Mitarbeiter" erfasst.
Ein weiterer
Teilbereich des Personal–
managemen t s bes t eht in der Mit–
arbeiterentwicklung,
die insbesondere
die betriebliche Aus- und Weiterbildung
beinhaltet. Die Abbildung der betrieb–
lichen Aus- und Weiterbildungskosten
kann einerseits in Form absoluter Zahlen
(„Gesamte Aus- und Weiterbildungs–
kosten") und andererseits durch die Bil–
dung von verschiedenen Verhältnissen
erfolgen, z. B. unter Berücksichtigung der
Mitarbeiteranzahl oder des Umsatzes
(„Aus- und Weiterbildungskosten pro
Umsatz"). Die Aus- und Weiterbildungs–
zeit lässt sich ebenfalls entweder als ab–
solute Zahl erfassen („Anzahl Aus- und
Weiterbildungstage pro Jahr") oder ins
Verhältnis zum Umfang verschiedener
Mitarbeitergruppen des Unternehmens
setzen. Außerdem sind die Aus- und Wei–
terbildungsmaßnahmen nach ihrer the–
matischen Ausrichtung zu unterscheiden,
z. B. durch Kennzahlen wie „Anzahl Aus-
und Weiterbildungstage bzgl. Computer–
kenntnissen pro Anzahl Mitarbeiter".
Auch die Teilnehmerzahlen hinsichtlich
der Aus-und Weiterbildungsmaßnahmen
sind von Interesse. Neben der absoluten
„Anzahl Mitarbeiter, die momentan an
Wei terbi ldungsprogrammen teilneh–
men", lässt sich auch ihr Anteil an der
Gesamtheit oder an einzelnen Gruppen
des Mi tarbei terstammes best immen.
Darüber hinaus existieren Kennzahlen,
die
beispielsweise Aufschluss über
die
„Anreize für die Teilnahme an Lern–
programmen" geben sollen. Um Auf–
schluss über die Ergebnisse der betrieb–
lichen Aus- und Weiterbildung zu erian–
gen, wird die Erhebung der „Anzahl Mit–
arbeiter, die nach absolvierter Schulung
einen Test erfolgreich bestehen" bzw. eine
Nachschulung absolvieren oder sogar das
Unternehmen aufgrund mangelnden
Schulungserfolges verlassen müssen,
vorgeschlagen. Mitarbeiterentwicklung
beruht jedoch noch auf weiteren Instru–
menten, die durch Kennzahlen beschrie–
ben werden können. So spielen Kompe–
tenz- oder Karriereplanung, die Arbeit mit
„kompetenzfördernden Kunden" oder
Coaching
eine
Rolle.
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