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magazin 4/04 - Thomas Günther / Pipa Neumann
Mitarbeiterallokation umfasst die Zu–
ordnung von Mitarbeitern zu den ver–
schiedenen Aufgaben und Rollen
im
Unternehmen. Die Auswahl an Kenn–
zahlen, die sich diesem Bereich des
Personalmanagements zuordnen lässt,
ist nur sehr begrenzt. Die Indikatoren
beziehen sich einerseits auf die Beförde–
rung von Mitarbeitern (z. B. „Anzahl be–
förderter Mitarbeiter") und andererseits
auf die Nutzung des Instruments der )ob
Rotation („Anzahl Mitarbeiter betroffen
von lob Rotation pro Anzahl Mitarbeiter"
et c . ) . Hins icht l ich der Mi tarbe i ter –
evaluation ist die „Anzahl stattgefunde–
ner Beurteilungsgespräche", auch im
Verhältnis zu den vereinbarten Ge–
sprächen oder der Anzahl der Mitarbei–
ter von Interesse. Ferner geben Indikato–
ren beispielsweise darüber Aufschluss,
ob eine Beurteilung durch Kollegen er–
folgt („Anzahl Einschätzungen durch
Kollegen").
Auch die
Mitarbeitervergütung stellt
e inen Be s t and t e i l de s Per sona l –
managements
dar Als Kennzahlen fun–
gieren zunächst die anfallenden Lohn-
und Gehaltskosten, ferner erfolgt die Bil–
dung verschiedener Verhältniszahlen wie
„Gesamte Lohn- und Gehaltskosten pro
Anzahl Mitarbeiter". Auch die Vergütung
einzelner Mitarbeitergruppen wird be–
rücksichtigt. Von Interesse ist ebenfalls,
ob eine „Bezahlung über Marktdurch–
schnitt" vodiegt. Da jedoch Mitarbeiter–
vergütung in zunehmendem Maße
leistungs- und erfolgsorientiert erfolgt,
wird auch dieser Aspekt durch verschie–
dene Indikatoren erfasst: Kennzahlen
bilden z. B. den
Anteil der Mitarbeiter
ab, die über Anreiz- oder Gewinn–
beteiligungspläne verfügen
oder an ei–
nem Belegschaftsaktienprogramm teil–
nehmen. Außerdem widmen sich Indika–
toren beispielsweise dem „Umfang der
freiwilligen Soz i a l l e i s tungen" eines
Unternehmens.
Ferner werden Indikatoren vorgeschla–
gen, die sich nicht den klassischen Teil–
aufgaben des Personalmanagements
zuordnen lassen, aber unter der Über–
schrift
Arbeitsklima und Arbeitsge–
staltung
trotzdem in diesem Zusammen–
hang eriäutert werden sollen: Zunächst
lässt sich das „Generelle Arbeitsklima"
über Mitarbeiterbefragungen ermit–
teln.
Von Bedeutung ist auch der Aspekt
der Mitarbeiterführung, der einerseits
Indikatoren wie den „Führungs-Index"
oder „Qualität und Integrität der Unter–
nehmensführung", die über Mitarbeiter–
befragungen ermittelt werden können,
umfasst. Auch die Anzahl von Führungs–
kräften, die verschiedenen Mitarbeiter–
gruppen zugeordnet sind, lassen sich hier
einordnen. Das
Empowe rmen t von
Mitarbeitern,
also ihre Ausstattung mit
mehr Autorität und Eigenverantwortung,
wird in Form eines „Empowerment-In-
dex" abgebildet. Hinsichtlich der betrieb–
lichen Kommunikation ist nicht nur der
„Zugang zu Kommunikationstechnologi–
en für Mitarbeiter" von Interesse, son–
dern auch verschiedene Kennzahlen mit
Bezug zu eingereichten bzw. umgesetz–
ten Verbesserungsvorschlägen (z. B. „An–
zahl umgesetzter Verbesserungsvor–
schläge pro Anzahl Verbesserungsvor–
schläge"). Ferner werden Kennzahlen zur
Beteiligung anMitarbeiterumfragen vor–
geschlagen. Unter dem Begriff der flexi–
blen Arbeitsgestaltung finden sich Indi–
katoren, die auf der Verbreitung von Tele-
arbeit in Unternehmen Bezug nehmen
(z. B. „Anzahl von Mitarbeitern, die Tele-
arbeit nutzen"). Einige Kennzahlen be–
ziehen sich auf Teamarbeit im Unterneh–
men, so z. B. „Anzahl Mitarbeiter in Pro–
jekt teams pro Anzahl Projektteams".
Andere befassen sich mit Kooperation
und Vernetzung, wie beispielsweise ein
Indikator zur „Gegenseitigen Unterstüt–
zung von Geschäftseinheiten", der über
Mitarbeiterbefragungen ermitteltwerden
kann. Auch die Möglichkeiten, über Kon–
ferenzen oder Gremienarbeit Netzwerke
zu knüpfen, werden durch Kennzahlen
wie „Anzahl besuchter Konferenzen pro
Anzahl fachlicher Mitarbeiter" erfasst.
Als weitere Gruppe lassen sich einige
Indikatoren zu Fehlzeiten der Mitar–
beiter identifizieren.
Von Interesse ist
hier insbesondere die Anzahl der Fehl–
tage im Verhältnis zu den Arbeitstagen
oder der Anzahl der Mitarbeiter, wobei
auch eine Unterscheidung nach verschie–
denen Ursachen der Abwesenheit ge–
troffen wird.
Leistungsqualjtät
Es existieren nur wenige Indikatoren, die
die Qualität der
für
den Kunden erbrach–
ten Leistung unter expliziter Berücksich–
tigung der Mitarbeiter abbilden. Dabei
handelt es sich zum einen um den
„Kundenservice-Index",
der das Verhal–
ten der Mitarbeiter gegenüber Kunden
abb i lde t , sowie um den Indikator
„Kundenzufriedenheit mit Mitarbei–
tern",
basierend auf Kundenbefragungen.
Die große Anzahl von weiteren Kenn–
zahlen, die ebenfalls Aufschluss über die
Qualität der Leistung für den Kunden
geben können, sind eher dem Kunden–
kapital (z. B. „Kundenzufriedenheit", „An–
zahl der Kundenbeschwerden") oder, auf–
grund ihres Bezuges zu Unternehmens–
prozessen, dem Strukturkapital („Anzahl
verspäteter Lieferungen pro Anzahl Lie–
ferungen", „Fehlerrate" etc.) zuzuordnen.
Die Leistungsqualität scheint somit eine
Schnittstelle zwischen verschiedenen
immateriellen Ressourcen eines Unter–
nehmens
zu bilden.
Produktivität der IVlitarbeiter
Für die Mitarbeiterproduktivität (als Re–
lation von erzieltem Output zu benötig–
tem Input) finden sich zunächst mengen–
mäßige Indikatoren mit Bezug zum Ar–
beitsvolumen, wie die allgemeine Kenn–
zahl „Arbeitsvolumen pro Anzahl Mit–
arbeiter". Die Outputgröße des Arbeits–
volumens veriangt natüriich nach einer
näheren Spezifizierung je nach individu–
eller Unternehmenssituation (z. B.
„An–
zahl produzierter Einheiten pro An–
zahl Mitarbeiter". „Gesamtzahl Ver–
träge pro Anzahl Mitarbeiter").
Auch
die Verwendung der Arbeitszeit durch
die Mitarbeiter ist von Interesse und wird
durch eine Reihe von Indikatoren wie
„Abrechenbare Arbeitszeit pro ge–
samte Arbeitszeit"
dargestellt. Ferner
beziehen sich einige Kennzahlen auf die
wissenschaftliche Produktivität, wie bei–
spielsweise „Anzahl Publikationen aller
Mitarbeiter". Die Abbildung der wertmä–
ßigen Mitarbeiterproduktivität erfolgt
durch vielfältige Kennzahlen, die finanzi–
elle Output- bzw. Ergebnisgrößen des
Unternehmens ins Verhältnis zu - in den
mei s ten Fällen nicht finanziel len -
personalbezogenen Inputgrößen setzen.
Beispielsweise werden Umsatz, Erträge
oder Gewinn ins Verhältnis zur Anzahl
der Mi tarbei ter oder verschiedener
Mitarbeitergruppen gesetzt. Ferner be–
ziehen sich einige Kennzahlen auf die
generierte Wertschöpfung (z. B. „Wert–
schöpfung pro Gehaltssumme") oder
beziehen die Marktbewertung vonUn–
ternehmen ein, beispielsweise als „Markt–
wert des Unternehmens pro Anzahl Mit–
arbeiter".
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