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magazin 4/04 - Wolfgang Treuz
Mehrjähriges Projekt
j
^fplanjahr'
2. Planjahr
3. Planjahr
Übernahme der Werte
in das Jahresbudget
Werte/ Bereiche
Leistung/
Umsatzerlöse
Kosten
Personal
Material
Kalkulatorische
Kosten
Sonstige Kosten
Betriebsergebnis
Absatz/
Leistung
Vertrieb/
Marketing
Produktion/
Logistik
Verwaltungs–
stellen
Werte des
Projektes
Gesamt–
unternehmen
Einzelbudgets
Abb. 6: Integration eines Projel<tes in ein Budget
Möglich ist auch, dass die Dominanz bei
den Maßnahmenplänen in den Bereichen
liegt. Dies ist eher bei mittel- und lang–
fristiger Projektplanung ijblich als bei der
routinemäßigen Budgetierung. Welches
Verfahren als Managemen t konzept
höhere Zielerreichungsgrade und eine
höhere Managementeffizienz aufweisen,
kann nicht allgemeingültig gesagt wer–
den. Schneller ist sicherlich das Top Down
Verfahren. Es koordiniert „automatisch"
und entspricht in KMU der häufig domi–
nanten und wohl akzeptierten Stellung
des Eigentümer-Geschäftsführers.
In der Ergebnisrechnung wurde schon
angedeutet (lnvestitionsplanung/-Kenn-
zahlen), dass eine Unternehmensplanung
nicht nur kurzfristige monetäre Werte
aufweist, sondern auch mittel- und lang–
fristige Projekte oder Maßnahmen auf–
greifen und in die Ergebnisrechnung der
Periode integrieren muss. In unserer klei–
nen Umfrage sprachen die Unternehmen
von einem Investitions- oder einem
Projektbudget.
7. Zusammenfassung und Literatur
Budgeting muss sich weiterentwickeln.
Die Tiefe der Diskussion und das Interes–
se an Planungsverfahren und Planungs–
erfahrungen Anderer zeigte, dass in der
klassischen kurzfristigen Planung einer–
seits Lücken sichtbar sind (im Vergleich
zu e inem bes tmögl i chen Planungs-
Budget
Ergebnis =
Leistung - Kosten
Maßnahmepläne
der Bereiche
Motivation aus dem
Handlungsspielraum
Budget als „Vorgabe"
Planungsverfahren eher
Top Down
Eine Alternative zu diesem Vorgehen wäre, dass Budet und Maßnahmenpläne
simultan erstellt werden.
Budget
Ergebnis =
Leistung - Kosten
I
i
Maßnahmepläne
der Bereiche
Motivation aus der
Partizipation
Budget als gesamt es
Planungsergebnis
Planungsverfahren eher
im so genannten
Gegenstromverfahren
Sys t em
in der jeweiligen Unternehmens–
situation); andererseits aber auch ein
hohes Interesse, das jeweilige System zu
verbessern, vorhanden ist. Der mögliche
Nutzen praktizierter Budgetingsysteme
in den KMU ist noch nicht erschöpft.
Creutzburg/Treuz: Controlling in KMU, in Con–
troller Magazin, 4/2002, S. 399-405
C r e u t z b u r g / P a u l / S c h w a r z / T r e u z :
Controlling als Füiirungsinstrument, Studienbrief,
Fernstudienagentur des FVL, Berlin, 2002
Hope/Fraser: Beyond Budgeting, Stuttgart, 2003
Hope/Fraser: Mehr Erfolg ohne Budgets, in:
Harvard Business manager, 2003, S. 73-83
Horväth, P.: Control l ing, 8. Auf l . ,
München, 2001
Küpper, H.-U.: Controlling: Konzepte, Aufgaben
und Instrumente, 3. Aufl., Stuttgart, 2001
Mal ik, F.: Führen, Leisten, Leben,
München, 2001
Pohl, H.: Interview in: Controlling & Manage–
ment, Sonderheft 1, 2003, S. 10-12
Schäffer, U. (Hrsg.): Budgeting im Umbruch, in:
Controlling &Management, Sonderheft 1, 2003
Weber, ].: Einführung in das Controlling, 9. Aufl.,
Stuttgart, 2003
Ziegenbein, K.: Controlling, 7. Aufl., Ludwigs–
hafen (Rhein), 2002
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Zuordnung CM-Themen-Tableau
29
35
36
F
V
8
346